昨日，阿里巴巴集团公布2026财年第三季度（自然年2025年第四季度）业绩报告。财报显示，阿里当季收入2843.43亿元，同比增长2%；若不考虑高鑫零售和银泰的已处置业务的收入，同口径收入同比增长9%。

这份财报的表现并不算理想。虽然核心的三大板块中国电商、国际商业与云智能仍维持增长，2026财年第三季度的收入同比增幅分别为6%、4%和36%；但阿里在战略上的重度投入，也让利润严重承压。

财报显示，因为在即时零售、用户体验和科技的投入，本季度经营利润同比下滑74%至106.45亿元，经调整EBITA同比下滑57%至233.97亿元。

报告期内，阿里集团销售和市场费用占收入的比例，同比增长10.1%至25.3%，主要归因于对中国电商用户体验的投入；自由现金流为113.46亿元，较去年同期下降276.74亿元，主要用于对即时零售的投入；资本性支出289.99亿元，基本符合每季度投入超300亿元的节奏。

阿里出现这种“增收减利”的结构并不意外。去年2月，阿里巴巴集团CEO吴泳铭明确提出，未来三年将在AI和云计算基础设施、AI基础模型平台以及AI原生应用、现有业务的AI转型升级等方向投入3800亿元。据晚点Latepost报道，在今年初的一次内部会议上，管理层再次定调，鼓励团队要继续大胆做闪购，三年内不要有（亏损的）负担；淘宝闪购在2026年全年投入力度会超过前一年，其重点是即时零售。

可以预见，未来三年，AI与即时零售依然是阿里最明确、也最昂贵的两场战役。但问题是，市场能否继续为这种“以利润换未来”的故事买单？

至少，资本市场已经为最新的这份财报作出了回应：截至美东时间3月19日收盘，阿里美股跌超7%。今年以来，阿里股价持续承压，截至本季度财报发布前，阿里已较开年以来的最高点回调20%左右。

阿里正在面临阵痛。一方面，核心的电商业务利润持续缩水；另一方面，AI业务虽然增长强劲，但远没到利润爆发的阶段。这种时间差，难免让阿里陷入“冰火两重天”的态势中。

阿里很难继续再靠畅想未来去支撑估值了。它必须要开始想赚钱的事，新业务也必须尽快造血了。

云计算逻辑变了，阿里改卖Token

阿里想赚钱的决心，从AI业务战略转型开始。

3月16日，吴泳铭发布内部公告，宣布成立Alibaba Token Hub（ATH）事业群，围绕“创造Token、输送Token、应用Token”重组AI业务体系。该事业群整合了通义实验室、MaaS业务线、千问事业部以及为AI Agent业务新设立的悟空事业部，覆盖从基础模型、平台能力到C端与B端应用的完整链路。

在阿里过去的组织调整中，这样的整合并不罕见。此次的不同之处在于，它明确以Token为核心，而非模型或算力。这意味着，阿里对AI业务的理解，正努力适配商业化的需求。

过去，云计算的基本逻辑是“卖资源”，即企业按需购买算力、存储与带宽。而在AI大模型时代，客户越来越少直接接触底层资源，而是通过API调用模型能力，最终体现为Token的持续消耗。也正因此，Token正在成为AI时代最核心的计量单位。

这一趋势的根源是，需求侧正发生质变——AI在大众中的普及率和渗透率显著提高，应用场景也从简单的对话AI扩展到复杂的智能体和多模态输出；Token消耗不是一次性行为，而是持续的、呈指数级增长的使用量。于是，摩根大通在今年2月的研报中预测，中国AI推理Token消耗量将从2025年的约10千万亿增长至2030年的约3900千万亿，五年间增长超过370倍。

与需求暴涨并行的是供给的紧缺。3月18日，阿里云宣布，因全球AI需求爆发、供应链涨价，行业核心硬件采购成本显著上涨，将上调AI算力及存储产品价格，部分产品涨幅达到30%以上。据证券时报报道，一位接近阿里云的知情人士透露，此轮涨价的一个重要原因是Token调用量暴涨，而阿里云正在将紧缺的AI算力资源向Token业务倾斜。

这种从“卖算力资源”到“卖智能”“卖Token”的商业化转型，成为阿里几乎必然的选择。一方面，Token计费显著降低了使用门槛，使中小开发者、初创公司甚至“一人公司”都可以按需调用模型能力，扩大了潜在客户群体；另一方面，当调用量达到一定规模后，边际成本将被持续摊薄，形成典型的规模效应。

更关键的是，这一模式与当前正在发生的“算力涨价周期”并不冲突，反而相互强化。摩根士丹利在近期报告中指出，中国云计算市场正迎来过去20年来的首次提价周期。其测算显示，阿里云价格每提升1%，EBITA利润率即可提升约1个百分点；若整体合同价格提升10%，EBITA利润率有望扩张约4个百分点。在价格上行与调用量爆发的双重作用下，云业务的利润弹性正在被重新打开。

回到本季度财报，这一变化或许已经开始体现。报告期内，云智能集团收入同比增长36%至432.84亿元，增速较此前明显提升；经调整EBITA为39.11亿元，同比增长25%。财报电话会上，吴泳铭称，预计未来五年，AI与云相关的业务营收可以突破1000亿美元（约合6900亿人民币）。

这一数字是什么概念？2025财年全年，阿里巴巴集团营收总计为9963.47亿元人民币，相当于五年内AI与云相关业务将创造如今阿里超半数的营收。这意味着阿里的收入结构将彻底改变，AI业务将成为真正的底盘。

吴泳铭对于这一目标的达成非常有信心，他认为其增长动能来自三个方面：一是以大模型驱动的MaaS业务，二是公共的MaaS API服务，三是以CPU为主的传统云计算。

“随着公司营收规模持续增长，以及AI业务更多从卖算力资源转型升级成卖智能能力，再结合自研的平头哥芯片的降本增效，云业务的利润率是可见的。”但吴泳铭也强调，“它应该有一个持续提升的过程，但这个过程是非线性的，它可能是随着规模效应的突变，或者平头哥芯片规模发生巨大的提升，这和整个产品的规模效应的体现都有关系。”

● 图源：阿里巴巴官网

阿里在下一盘大棋

云智能业务正在接近规模效应，阿里的更多业务仍在迫切地寻找各自提高增速或扭亏为盈的拐点。

从财务结构来看，这种分化在本季度依然清晰：中国电商业务收入同比增长1%至1315.83亿元，客户管理收入（CMR）同比增长却不足1%，较上季度的10%增幅明显放缓；国际数字商业集团（AIDC）收入同比增长4%至392.01亿元，经调整EBITA同比增长59%，但仍处于亏损状态；所有其他业务亏损进一步扩大至97.92亿元，主要原因是对技术业务的投入增加。

阿里必须正视现实——除了云业务，阿里绝大多数板块还没有真正跨过规模效应的门槛，甚至连最核心的“现金牛”淘天业务的赚钱速度也变慢了。而AI，将成为阿里推动这些业务“集体过线”的关键变量。

报告期内，阿里内部对AI的定位发生了一个根本性变化，它不再只是提升效率的工具，而是新的流量入口。2025年9月，集团核心决策层决定，全力推动名为“千问App”的C端AI项目，并将“千问App”视为阿里整个C端AI市场布局的核心。11月，千问正式上线，7天下载量突破1000万，到2026年1月，千问进一步打通淘宝、支付宝、飞猪、高德等核心业务，开始承载真实交易能力。

这种变化的关键在于，AI开始从回答问题走向替用户做事。用户不再需要打开多个App完成消费决策，而是可以直接通过自然语言下达指令，由系统调用电商、支付、履约能力完成闭环。本质上，千问在做的，是把原本分散在各个产品中的能力重新封装成一个统一入口。AI成为交易的起点，也成为交易本身。

这一入口的意义，很快在春节期间被放大。围绕AI助手的用户争夺战全面爆发：字节押注春晚流量，腾讯依靠红包裂变，而阿里选择了一条更“重”的路径——直接把消费能力接入AI，并用补贴去培养用户习惯。春节期间，千问投入约30亿元用于“吃喝玩乐”补贴，免单活动上线9小时内即带来1000万笔订单，日活跃用户一度从1000万跃升至约7500万。

AI入口之争，由此被直接转化为真实订单的竞争。但这也让阿里面临一个更复杂的局面：一方面，AI带来了新增流量且培养了用户习惯；另一方面，每一笔AI驱动的订单，都在显著提高成本结构。与传统电商相比，通过大模型完成一次“理解—决策—执行”的过程，需要额外的推理计算资源，单笔订单的算力成本可能是传统路径的数十倍。

财报数据也佐证了这一点。报告期内，因为即时零售和云业务的增长，物流成本上升、带宽和主机代管费用也在增加，集团营业成本占收入的比例随之上升至59.5%，达到1695.34亿元。换句话说，AI在带来增量的同时，也在放大成本，这也是为什么AI必须反过来去“改造”电商本身。

在淘天体系内，AI已经开始渗透到经营的各个环节。2025年双11期间，超过500万商家在使用平台提供的AI工具，整体经营效率提升约30%，单品点击率提升约10%。从内容生成、投放优化，到客服、数据分析，AI正逐渐取代部分人工决策，成为电商系统中的“基础设施”。

即便如此，阿里仍然有一块最重、也是最关键的拼图——即时零售。

相比AI与电商的“轻资产提效”，淘宝闪购是一场典型的重投入战争。前文提到的没有亏损负担的“大胆”，落到实处仍然是一笔需要精打细算的账。据晚点Latepost报道，从去年 11 月开始，阿里不再单纯追求订单量，而是开始提高30元以上“高质量订单”的占比，并将单均补贴严格控制在4元以内，试图优化单位经济模型。

与此同时，尽管淘宝闪购曾被解释为远场电商业务的增长动力之一，但从目前暴跌的CMR来看，或许这个逻辑奏效并不明显。当然，阿里对此的解释是“成交有所放缓，以及收取基础软件服务费影响的消退”。

从这一角度看，Token生意和即时零售有着某种相似性，只有在足够大的订单密度下，成本才会被摊薄，利润才能跟上。而目前阿里的逻辑已经非常清晰，它不再追求单一业务的盈利，而是试图构建一个跨业务的规模效应体系——AI负责抢占入口，电商负责打通交易，即时零售负责提升交易频次，云业务负责承载能力并最终兑现利润。

这是一盘大棋，且这盘棋的代价极高。棋局最终能否走通，取决的不只是投入的规模，更取决于阿里是否能够在多个业务之间，建立起真正有效的协同与调度能力。这已经不只是业务问题，还有组织、管理问题。

AI时代，大公司的组织形态难题

林俊旸的离开，把这个问题直接摆到了台面上。

不久前，这位阿里最年轻的P10级技术负责人、千问负责人突然在社交媒体宣布离职，引发行业震动，吴泳铭随后在内部信中确认其离开。

从表面看，这是一次人事变动，但在更深层，它是阿里在AI时代组织矛盾的一次集中爆发。冲突的核心并不在于一位员工走或不走，而在于AI时代，大公司到底需要什么样的组织形态？

一边是以林俊旸为代表的技术团队逻辑——强调模型能力、技术领先和相对独立的研发空间。在过去两年，这种“小团队+高倾斜资源”的模式，确实帮助阿里在开源模型上迅速建立影响力。千问系列模型的崛起，很大程度上依赖这种高度聚焦的组织结构。

另一边则是集团层面的现实——当AI从技术竞赛进入应用与商业化阶段，基础模型不再是孤立存在的能力，而必须服务于云、C端产品、行业解决方案等多条业务线，这意味着组织需要更强的协同、更高的资源复用效率以及更明确的战略统一。

当AI成为核心战略、市场留有的商业化时间越来越紧迫，两者的矛盾也被急剧放大。而矛盾的本质是：一家体系庞大、业务复杂的大公司，如何和最具个性、也最具创造力的年轻AI人才们合作。

美团创始人王兴也对此产生一些思考。不久前的美团管理层沟通会上，王兴直言，AI带来的变化将远超互联网本身，“老专家的经验未必奏效，年轻人各种‘奇奇怪怪’的想法将会持续迸发”，组织必须为年轻人、为新的工作方式让位；他提出要减少内部的等级感、称呼文化，让组织更加扁平和敏捷。

目前来看，阿里不会选择简单的“放权”，而是试图通过林俊旸的离开释放一个明确信号——组织边界不可被突破，个人意志需要服从整体规则。正是在这样的背景下，最近成立的Alibaba Token Hub（ATH）事业群，也被视为一次更具战略意义的调整。

与过去以实验室或业务线为核心不同，ATH直接以Token为主线，整合通义实验室、MaaS平台、千问以及新设立的悟空事业部，将原本分散的AI能力收拢到一个统一框架之中，由CEO吴泳铭亲自负责。模型、算力、平台、应用不再各自为战，而是围绕Token这一核心生产要素进行重组，最大化Token的生产与消耗成为最终目标。

财报电话会上，关于ATH事业群的业务逻辑，吴泳铭解释称，AI应用是未来Token最大的一个分销渠道，最强的模型能力会吸引更多人来使用，而一个更加高效的、能力更强的MaaS产品将会把这两者衔接得更好。

这是一种更接近工业体系的组织方式，也是一种更强控制力的组织方式。代价很明显，它对个体空间的压缩、对创新节奏的影响，以及对人才的吸引力都将面临新的考验。从国外的OpenAI、谷歌，到国内的字节、腾讯、美团，几乎所有头部公司都会经历类似的拉扯。这个问题没有标准答案。

但阿里对于如何尽快赚钱，显然心中已有答案。

参考资料

晚点Latepost：《林俊旸离职风波始末：AI 技术负责人与大公司的成长与分歧》《阿里要继续大投入淘宝闪购，三年不担心亏损》

华尔街见闻：《春节AI大战只是表现？摩根大通：token消耗量将进入高速增长期，五年或增长370倍！》《爆炸式增长！大摩：中国AI云市场五年CAGR将达到72%，阿里有望成为最大赢家》

证券日报：《算力需求持续攀升 阿里云等云厂商产品相继涨价》

澎湃新闻：《阿里成立新事业群，悟空事业部首次亮相》《美团CEO王兴呼吁“减少登味”：不要喊我“兴哥”，登味太重了》