零一万物正筹备上市，明年实现单季度盈利。

文丨司雯雯

访谈丨程曼祺 司雯雯

编辑丨赵磊

春节前几天，李开复在飞机上接到一通客户电话，对方说 “我会考虑和你们合作，但你能不能马上飞来非洲谈谈？”

投资人、创业导师、AI 专家李开复不会为了谈生意在春节时跑到一个非洲国家下矿洞。病愈后他尤其看重与家人相聚，“我以前会说，换个时间？”

零一万物创始人李开复马上答应。2025 年 1 月，零一万物公开调整，将大部分预训练和 AI infra 团队并入阿里，放弃做超大模型。这是第一家宣布不再追求 AGI 的大模型明星公司。他当时对我们说，“机会来临时，要勇敢做决策，机会消失时也是。”

调整后，零一万物定位 To B 公司。核心策略是 “一号位工程”，“我这个一号位去和客户的一号位谈”。李开复把自己定位成客户们的 “首席 AI 战略官”，帮企业或国家、地区做 AI 转型升级。

过去一年，零一万物内部也经历了巨大起伏。刚开始，团队士气低沉，1/3 的工位空了。李开复在内部开员工大会，讲帮企业做 AI 转型和为国家、地区做主权 AI 有多大市场潜力。台下一些人想，“这会什么时候才结束？”

一年多后，我们再次见到李开复。他仍然保持着弧度稳定的、标志性的微笑，同事形容他最近 “有点兴奋”——零一万物 2025 年经审计收入 2.5 亿元，2026 年订单统计超 15 亿元，“增长突飞猛进”，正在筹备上市。

再开员工大会，李开复激动地说，明年零一万物会是中国第一家盈利的 AI 2.0 公司—— AI 2.0 很大程度也是他推广的概念，指基于大模型的商业化项目。李开复是畅销书作家，也正在筹划下一本新书，他善于布道，知道如何吸引不同人的注意。但今天最多的钱和最多的关注都在大模型竞争上，人们只聊 “御三家”“四小龙”，很少再提起 “六小虎”。

李开复说他没那么在意，大模型是 “谁好用谁，零黏性”。2008 年，他从硅谷回到中关村，说自己明白了一件事，“市场不接受，再奇妙的技术也一文不值”。创业 3 年后，他的新总结是，“能让大客户真金白银签单，才能走得更远。我希望以后大家不要叫我们六小虎，而是叫我们 ‘金钱豹’。”

“走廊相遇，请看一看我，给我一个微笑”

晚点：2025 年 1 月，零一万物部分员工并入阿里云、放弃预训练后，很少再听到你们的声音。很多年轻创业者的第一反应是 “零一万物还活着吗？”

李开复：我们沉默是因为太忙了，一直在埋头拉车。叫停不够专注的事情，验证 PMF（Product Market Fit，产品市场匹配度），见客户、做产品、扩张业务线、签单，拿到真金白银。

2025 年我们有 5 亿订单，经审计收入 2.5 亿元。更重要的是今年，才五月，合同统计超 15 亿元，你可以想见增长有多快。团队说冲 20 亿元，我想不给太大压力，先把这 15 亿单子做好。

晚点：所以你们其实比大多数 AI 公司活得都好？

李开复：明年我们会是第一个盈利的中国 AI 2.0 公司。我和员工说，到那时，不该叫我们 “六小虎”，该叫 “金钱豹”。别人用 AI 改工作流，我们已经用 AI 给客户赚钱了。

当然我们不像大家见惯的上市公司成本就要二三十亿、四五十亿元，我们一年就 2 亿多成本，主要花在人身上，GPU 烧得也不多。

晚点：2025 年之前零一万物做基座模型、按 API 收费，之后你们做 AI 转型，服务大企业或主权国家政府。换一条路走，最难的是什么？

李开复：最大的阻力永远是 sunk cost（沉没成本）。我们走过一些弯路，做过 To C，也做过数字人。2024 年 9 月 GPT-o1 出来，证明只有大厂才能做大模型，但我们同时也看到 Multi-Agent（多智能体）、Ontology （本体论）的价值。那时也接触了第一个 To B 订单，才知道原来企业一号位对 AI 转型的需求那么大。

决策可能只花了一分钟。创业第一天做大模型时我就说，最后的灵魂考验是谁能赚钱。海外的 To C 我们做不成，国内的 To C 更是赔本赚吆喝。如果重复国内 AI 1.0 的方式做 To B，做一单赔一单，一片红海也不行，那只有在国内换个打法、国外试一试。

但怎么执行？怎么说服团队？士气怎么办？我一点都不担心联创们，他们见过很多巨大挫折。但我可以想象，20、30 岁时看到很多同事离开、一片空座位会怎么想。我在苹果时也见过裁员，一次又一次，最后大家都没信心了。

晚点：对你来说，最难时刻是决定放弃预训练、把团队并入阿里吗？你在乎外界的评价吗？

李开复：在我心中，最难的是并入之前，很舍不得放弃。后来我看到不少外界评论，“零一万物不行了”“李开复创业失败了”“你看年纪太大了就是不行吧” 哈哈哈。对我零影响啊，你想，我这一生碰到过多少事情。

但最大的风险是除了我和联创外，大家都不再相信。当时公司气氛很混乱，离职率很高。我能看到一些人很积极，觉得本来光环都在预训练团队上，现在是我的机会；还有一些人是既然来了就把工作做好，公司好转就做下去，哪天不行了该走就走；第三类人已经在找工作了。

晚点：士气涣散了，怎么重新凝聚？

李开复：2025 年 2 月，春节后第一天，我们开员工大会，我要早早地告诉大家：为什么 Agent 的机会来了，为什么我们的时代来了，公司接下来要做 To B，我们已经有迹象会拿到订单。

刚开始鸦雀无声，最后才有人鼓掌。我能从表情看出来，第一种人信，第二种人是 “ OK，我愿意观察”，第三种人想 “会议什么时候才能结束”。

那时士气坏成什么样？我最后结尾时说，我不要求大家做什么，每个人当然要为自己打算，但是可不可以帮我一个忙，下次我们在走廊相遇，眼睛看一看我，给我一个微笑。

晚点：你想过干脆把公司关掉吗？像王慧文那样回到投资人身份，这是你的舒适区。

李开复：没有没有。一个很要好的朋友劝我，你不就是为了维护名声吗？那把公司缩到 20 个人，虽然账上钱不多，也够摸索三五年，也许能搞出个东西。即便搞不出来，大家也忘了，让公司慢慢消失掉。

摆烂很容易。我做创新工场，有些公司就是摆烂，有创始人跟我说，“开复，我一定要把钱烧完，烧完后我就尽力了”。

但零一万物是我读博至今 45 年的最爱和信仰，放弃从来不是我的选项。管理团队每个人都创过业，管过几千人或者几十亿的生意，本来就会赚钱。但大家不是冲着赚钱来的，如果觉得我们只是要第一个盈利，那也把我们看小了。我们希望 20 年以后大家会说零一是一家有价值、有贡献的公司。

晚点：你想改变世界，员工们在担心这家公司能不能活到下个月。

李开复：我们的现金流虽然紧张，但也不会说三个月、六个月就掉链子，总还是可以撑相当长一段时间。没钱就节俭一点嘛，赶快把业务做起来。2025 年初办年会，大家吃烧烤，可能人均 100 块，每个人发 88 元的红包，比今年少一个零。

我们不训练大模型，不盲目追求估值，手头现金加上 2 轮低调融资，我们日子比外界臆测的好很多。很快我们就要开始下一轮融资了。

晚点：有消息说，零一万物今年会启动上市。

李开复：正在拆红筹。其他的你自己可以推算。转型一年，我更在乎的是建立我认为正确的商业模式。未来我们的财务也会公开，大家可以分析各家成本收入比，算算哪家公司能长久走下去，成为真正创造价值的公司。

务实地讲，这是零一万物的下一个 Milestone（里程碑）。上市能公平地体现我们的价值，让员工赚到第一桶金，让我们通过定增更快融资、而不是见几十个投资人才行。上市不是我的梦想，但今天不上市就没有机会追求梦想。

晚点：你还是很经常说梦想。最后是什么真的救了士气？

李开复：员工大会宣布要做 To B 的产品后，信心回升了一点。然后等找工作的那些员工走完，或者改主意。过了四五个月后，我们拿到第一个大单。

有件事很巧，我和哈萨克斯坦的部长在达沃斯论坛认识，一直没有联络。有天他突然发 LinkedIn 消息说，“还记得我吗？我们国家想成立一个 AI 委员会，你考虑吗？” 当时正在处理一些公司转型的事情，我就跟员工讲，有一个有石油的国家希望我们去看一看。也不能讲得太多，不然实现不了怎么办？

晚点：明天（5 月 22 日）就是零一万物三周年。经历过生死考验，今年你会对员工说什么？

李开复：核心当然要讲成就，过去 3 个月我们突飞猛进，能自我造血。第二我想讲主人翁精神，全员参与创业，鼓励总监、VP、员工所有人做 DRI（Directly Responsible Individual，直接责任人），看到问题主动解决而不是隐藏。我会给奖励，直接发期权，今年新增发 2000 万股，再设 CEO 专项激励，100 万起步上不封顶。

我到时会在公司做卤肉饭给大家吃。当然不是我自己做，不过材料是我买的，食谱也是我的。我的牛肉面和卤肉饭食谱都很有名。

To B 的核心是做 “一号位工程”

晚点：AI 公司大部分都在亏损，为什么零一万物能赚到钱？你们并不是最拔尖的。

李开复：做 To B 的核心是大订单。我们有上百个客户，收入主要由战略级大客户贡献，上亿元的订单不止一个。其他多数都还处在帮对方做个 Agent 看看，证明自己的阶段。小订单是为了推成大单。最近有家很大的金融公司下了一个几十万元的订单，交付成功了，那我就可以发微信给他们老板，再聊聊看。

今年的 15 亿元订单近一半是 ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入），订阅制是最有价值的收入。你也知道，一个项目制公司正常估值是收入的 5-7 倍，因为成本高、没法复制，但 ARR 的话，估值可以达到 30-50 倍。

企业 Agent 市场潜力很大，不然 Palantir 和 OpenAI 为什么跳进来。世界 500 强里除了互联网公司，剩下都是潜在客户。还有服务地区和国家的主权 AI ，可预见会是增长大头。

晚点：所以什么产品能拿到 ARR？你们之前发布的给企业定制的万智企业大模型平台？

李开复：那些友商都做的东西，哪能拿到 ARR？

我们最后找到的 PMF 是一个概念和两套产品。概念是 “一号位工程”，我这个一号位或高管见对方的一号位，寻找、满足他们的需求。产品其一是企业 AI 转型的全套工具，有模型、Agent，让一号位驱动整个企业转型；其二是给一号位或二号位用的专门工具，比如 CFO 的财务工具、CEO 的管理工具。

很多公司接了 DeepSeek、千问、Kimi，模型很棒、员工都用，也许文档写好点、报销少犯点错，但对公司有什么价值？老板分别问财务、产品、技术负责人公司最大的风险是什么，答案都不一样，那 DeepSeek 当然也搞不明白。所以我们向 Palantir 学习，基于本体论（Ontology）用一整套工具帮一家企业抽象出它的体系，你可以理解成是大模型落地企业的一张地图。就像 Palantir 自己不训练模型，现在成了大模型商业化、高毛利的成功样板。

另一个基础是 Multi-agent（多智能体）。我深深地相信最困难的问题需要最强大的智慧，不是一个模型可以解决的。有个概念叫 Medici Effect（美第奇效应），因为 Medici 在 15 世纪资助了雕塑家、科学家、诗人、哲学家，思想交汇带来了文艺复兴。所以我们需要不同人组成投委会。但你知道投委会不都讲真话，如果我反对了他的案子，他可能也否掉我，那我只好支持。 Agent 不会顾及颜面，有话直说，是很诚实的专家。但问题是怎么让这些专家辩论、对齐、决策？我们来提供一个平台管理多个 Agent。

晚点：最开始你怎么悟到要做 “一号位工程”，而不是 CTO （首席技术官）或者 CIO （首席信息官）工程？

李开复：这是很多企业 AI 转型最大的误区，说交给 CIO 吧。因为他们觉得 AI 和办公数据库差不多。但 AI 转型不是保守的、不出错的工作，要冒着风险去改变公司命运。那只有一号位能做。因为一号位一般是创始人，比较强势，说了算，也不得不担责任。

晚点：所以你们是给企业的一号位造一个 Multi-agent，再给他一张企业转型 AI 地图，让他来做决策、推着企业转型。

李开复：最后当然是人决策，但 Multi-agent 足够了解公司，给你非常适合的建议。比如，我们做了一个包括 19 个 Agent 的智能助手，叫 “开复 AI”，非常厉害，能做很多我做不了的决策。

晚点：最惊喜的是什么？

李开复：世界前 5 强的一家公司 CEO 最近和我说，决策推下去好难，因为 Pocket Veto（口袋否决票）。老板吩咐一个命令，下属说好啊，然后放在口袋里，nothing happen。最天才的公司也有这种问题，招一批聪明人，他可能既不听，也不说。还有错误理解、办公室政治、糖衣包装……所以信息向上、向下传递不顺畅是每个公司最大的风险之一。

我可以问开复 AI ，过去一周公司开了 500 次会，哪些重要的争执是我需要知道的？它告诉我，一次会上销售负责人和产品负责人说，一项产品不能完全满足客户，我们需要聊聊。产品负责人说没问题，约个时间聊。很正常对不对？但在产品内部会议上，他说，销售自己卖不出产品，怪到我们头上来。现在那位产品负责人已经不在公司了。 CEO 一般怎么可能知道这种事呢？

晚点：等等。这要求 CEO 至少能看到大部分会议内容，但很多公司连飞书、钉钉都推不下去，有时一号位推了、中层不动，中层动了、基层不用。大家就是不写文档，怎么办？

李开复：我们可以定公司必须用某种工具的规则。这是一号位的问题，如果他推不下去，那就要权衡它带来的生产力帮助，值不值得失去一些员工？最后就是用脚投票。

晚点：员工压力挺大的。

李开复：员工做不到的事，最希望老板忘了。过去我的员工常说，开复老师怎么还记得这件事，好好好，我做我做。但现在事情多，也会忘记。一号位的 Agent 会把员工的承诺做成账本。快到期了，AI 就会提醒，错过了及时看能不能补救。到年终 Review，会看到他答应我 45 件事只做到 23 件，不妙了哦。哈哈开玩笑。这会帮助 CEO 节省很多精力。

另一个好处是 Make the CEO look good。大概三周前，我在创新工场见一位火箭创业者，很厉害的小朋友，也有些争议。我最近很忙，没办法好好研究他的想法，但开复 AI 帮我准备几个关键问题。我明明不懂火箭，但问了两个靠谱问题，他就很 impress 嘛。好了，这下他读完这篇文章就知道我其实用了 AI。

晚点：你们有几个亿级的大客户，他们愿意付费的点是什么？

李开复：涉及到客户秘密，我只能宏观一点讲。我最近常说，如果 Agent 不能改变你季度报告里的一个或者多个数字，那就只是面子工程。AI 要能交付结果。别人用 AI 改工作流，我们用 AI 改客户财报。比如，我们帮一家传统公司增加了 1000 多万美金的吞吐量，另一家公司在线上用户留存上提高了几百万美金的利润，将来可能会上亿美金。

晚点：你们为了服务一个大客户，曾经两周开了 70 次会。人力密度这么高就只能做少数人的生意。你会先选哪种客户？

李开复：第一，行业够不够大，能不能找到灯塔客户。灯塔客户会帮助我们扩大行业信誉。第二，一号位对 AI 有信仰或者足够恐惧。第三，愿不愿意投入资源。我们一般会从咨询做起，当然比麦肯锡便宜很多，但不能免费，筛选掉只想免费咨询、让李开复上课的公司。第四，数字化转型基本做完，不然看到结果要太久，可能怪罪到我们身上了。如果数据化做得不好，但是愿意豪赌，我们也可以全部重做一遍。

有 4 家客户，我们做出结果（当然结果不能告诉你）后，已经或准备成立合资公司，把落地方案卖给同行。这比同一个客户复购的商业价值更大。客户也会想，是等排外协议结束后让零一万物卖给我的竞品，还是我们合作现在就卖？这都是行业教给我的。

“开复老师” 要亲自去敲 CEO 的门

晚点：有人说，真正的天才不应该做 To B 生意，因为太苦。巨头的注意力也不在这里。

李开复：当然不在，这是辛苦的活。他们没想到这里会有 ARR，就算知道，也不如其他业务的 ARR 来得快。我们是小公司，基因可以快速改。重要的是客户一号位在乎的事情不会那么快成为红海。

只是很难做。首先， Multi-agent、ontology 这两大技术要强；第二，要为客户着想，不管企业、政府还是国内、国外都一样，他们一定想私有化部署，数据不出公司或国家；第三，他们还有很强的诉求，不要永远受制于你。所以我们需要 FDE（前线部署工程师）去落地，需要帮他们做咨询。我们现在像 “联合国” 一样，哈语、俄语、葡萄牙语、阿拉伯语母语者都有。

最后是我个人的影响力，要敲得开一号位的门。团队找 CEO 常常碰钉子，CIO 说 “the buck stops here（我来负责）”，我就是 CIO，你还要找谁？老板很忙为什么要见你？我的用处是，过去很多世界 500 强公司请我去董事会、管理层做过分享，付我机票钱，我去做讲座，最后一人发一本书。所以他们当时觉得李开复 helpful、smart、knowledgeable，还不收费，有一定的信任基础在。当然这次找我就要收费了。

晚点：从 “开复老师” 到敲门做销售，你的心态变了吗？

李开复：我们谈第一个大单时，我在飞机上，那位客户给我打电话说，“我会考虑把 AI 给你做，不过你们创业者应该客户需要什么都会做的吧？” 我说，“那你需要什么？”“下周是你们春节，但你可以飞来非洲吗？”

我马上说可以。除夕和春节都在非洲过。我以前去非洲，和朋友在超级豪宅，吃和牛。这次是去一个很贫困的国家，戴着矿帽下矿洞。

晚点：如果是以前的开复老师，马上过春节了，他会去非洲吗？

李开复：不会啊，春节不行，换一个时间我会去。

晚点：一家大公司的业务负责人说，他开始做 To B 生意，第一个要适应的就是喝酒。

李开复：要喝一点的，不过大家一般对我比较尊重，或担心我生过病，所以不会让我喝太多。我也不会告诉你我的酒量。

晚点：有什么是你胜券在握、最后丢掉的单子吗？一定有。

李开复：那不能说。比如政策改变了。

晚点：被竞争对手抢走的呢？Anthropic 也出了面向非编程人员的 Agent 产品，你们是对手吗？

李开复：我们区别很大，Anthropic 超级牛，但每个产业、每家公司都不一样，它无法通吃天下。你知道最大的证据是什么吗？Anthropic 最近和黑石成立了一家合资公司，雇咨询师和 FDE——和我们一样。它之所以做这件事就是因为 Claude 明显不能满足企业最后一公里的落地需求。

晚点：如果 Anthropic 加上黑石，再从麦肯锡雇人呢？有什么你们能做、他们做不到的？

李开复：我讲一个真实的例子，我们有一次和某家大咨询公司竞争，最后零一万物 700 万美金中标。结果那家老板打给我说，“你虽然中标了，但 XX 说它可以半价做”。“那我想了解，350 万美金可以交付什么？” 结果是做 PPT 花 250 万美金，然后 100 万美金请一个系统集成商把 PPT 变成现实。

所以他们可以雇麦肯锡的人，报价更低，也能拿到订单，但没有交付能力。最后 PPT 卖掉了，客户下一次还会来吗？

所有科技公司都有基因。你看苹果做软件失败了多久，微软做硬件失败了多久……很少有公司能跨越 To B 和 To C ，技术导向的初创公司更难。Claude Code、Cowork 可以让不会编程的人今天做一个 demo、明天做一个产品，这很伟大，但它不能解决一个大企业的 AI 转型。AI 转型绝对只能靠 top down，不能靠 bottom up。因为瓶颈在组织、文化、战略的决策。

晚点：字节、腾讯、阿里呢？他们本身已经有飞书、钉钉的企业入口，你们也许有一天会对上。

李开复：我们做的大部分是传统公司，他们用飞书或钉钉相对少，且需要私有化部署。而且传统公司可能会担忧大厂，反而不会担心我们。如果有一天飞书或钉钉和我们做一样的事情，那会有些挑战，但我们接不下那么多客户，市场很大。

晚点：有连你也敲不开的 CEO 的门吗？

李开复：当然，比如苏世民来中国，我去见他，我都不知道他和 Anthropic 要合作了，傻傻地去问。如果他们做得好，当然很强，也会证明我们的方式是对的。我们有不少大客户，不担心一两年之内撞上。我也要感谢苏世民，我们今年会雇 5 个他的学生。

晚点：你之前会和一些老板说，“AI 是新时代的 Excel”。那你怎么介绍 Multi-Agent、Ontology 这些概念？

李开复：（摊手）以前我见过不少一把手，最多的是想让我去上课，或者他的技术团队卡住了丢给我们一个单子，当时受够了……去年和今年，我发现相信 AI 和恐惧 AI 的老板都变多了，因为再知名、再传统的老板也用过大模型，或竞争对手开始用大模型让他心急了。

开复 AI 是很好的例子，因为我不了解他的业务，装懂说错了不好。那我就说，你是大老板，我也是老板，我用开复 AI 能做这件事你没想到吧？最终最相信我的、最相信 AI 的、最畏惧 AI 的会找到我。

“我已经一年多不关注大模型榜单了”

晚点：现在最多的钱和关注都聚集在大模型竞争上。你觉得行业忽视了什么吗？

李开复：我大概已经一年多不关注模型榜单竞争了。公司内部有一个 SOTA 平台，所有模型测一遍，谁好就用谁，落后了就换掉，也不做微调，零黏性。说大实话，很少人做微调。成本和效果不对等，花了不少钱只是好一点，何必做？

晚点：有人认为，Anthropic 的增长证明中国 AI 公司集体错判，晚了一年才相信 coding 的潜力。下一个像 coding 一样带来增长的机会可能是什么？

李开复：安全肯定是大机会，或者说恐惧。我比较担心的是，美国 AI 市场的良性循环已经开始了。企业尝到甜头，愿意买更多 token，Anthropic 赚更多钱，技术进步变得更好，再让更多人愿意付钱。这比两国的竞争更重要。这么滚动下去，也许 Anthropic 的经费会是中国公司的几百倍。

如果中国企业依然把 AI 当软件，不愿意为软件买单，这个循环就很难形成。我们希望做几个国外客户的大单子、证明价值，然后在中国点燃 AI 转型的星星之火。

晚点：接下来，中国 AI 行业有什么事情是确定的？

李开复：做基模的会整合，这谁都知道。Grok 已经半退出，Meta 也很危险。国内我就不评论了，祝大家好运。但不可能有这么多家中国公司都在训基模。

晚点：那最终所有公司都要做 AI 转型吗？一些激进的批评者认为，AI 浪潮中，只有建筑公司、英伟达和一些硬件厂商真的获益了。

李开复：转型是必须的，不过有早晚。实体经济会有一些空间，但你不知道你的竞争对手什么时候先用。非实体经济、数字领域的如影视娱乐、互联网内容媒体、游戏，马上需要转型，否则灾难可能就来了。就像短剧创业者原来以为自己有护城河，知道怎么拍、怎么管剧组，但两个月后 Sora 出来，规则就变了。

怎么衡量 AI 是不是帮助公司了呢？如果只看它帮你砍掉了几个程序员，那就太低估它。Coding 是帮公司里有才华但不会编程的人能把好点子变成产品，也许还是这么多员工，但能做出 10 倍的东西。第二，过去定制产品的生意很难做，因为成本太高、不能复制，Coding 让定制软件的成本大大降低。从零一万物来看，我们 90% 的代码都是 AI 写的，做产品变得超级快，开复 AI 就能做 demo，团队增强一下直接见客户。不要把大家当傻瓜，Anthropic 一年多收入从 10 亿美元到 450 亿美元，是因为大家觉得值才会付钱。

晚点：有人说，AI 是最偏爱年轻人的时代，小天才会得到远超互联网、移动互联网时代的青睐。你曾经也是年轻的技术天才的代表，现在却总被说 “年纪大”。今天看到这些年轻的技术明星，你会羡慕吗，还是遗憾？

李开复：他们生在了很好的时代，大家看着小天才们赚大钱、改变世界，也许会形成很好的风气，创造下一批伟大的公司。我生得早了一点，你们也早了一点。

但有些事不是只靠天才就能解决的。我见过太多科学家创业，问他怎么做销售？“雇个人不就行了”“让销售做合伙人”“那怎么行，我来管。这很简单”。讲这种话的我就不投了。做了 To B 生意后，你会更明白公司不只活在技术世界里。