《非标玩家UnDefined》编者按✍️

这期来自20VC with Harry Stebbings的播客，逼迫大家面对AI商业化的现实。

做Claude的Anthropic，在半年内月收入增长N倍，曲线直接变成直线：

在今年1月的年化收入还是90亿美元；2月变成140亿，3月190亿，4月300亿，而到了5月，这个数字已经逼近450亿美元。

这里说的是按当月收入速度推算全年。即便如此，这样的增速，在商业史上依然几乎没有出现过。

作为对比，很多被视作ToB神话的公司，比如Snowflake、Salesforce，走到几十亿美金收入规模，往往用了十几年甚至二十年。今天，一家AI公司可能几个月就在跨越过去软件公司几年、十几年才能走完的路。

于是一个过去两年一直悬而未决的问题，AI的商业化，究竟是一个像云计算、SaaS那样缓慢建立的过程，还是会诞生一种全新的增长逻辑？ 突然重新被摆上桌面。

过去两年，大模型的快速发展让行业里出现了一种错觉，技术会吞掉组织，所以模型越强，销售越不重要，产品越好，商业化越容易。

而这场对话用了很多反直觉的观点揭示了AI狂热之下被掩盖的真相：

产品解决的是价值创造，销售解决的是价值捕获。即便你拥有世界上最好的产品，如果你的销售人员很烂，钱依然会白白流失。就像一个人正坐在金矿上，却只用了一把小勺子。

所谓“没赚到就是亏掉”，这也是为什么他们反复强调要招到“猎人”型销售。在Salesforce这样的公司里，品牌和市场份额已经替销售完成了大部分工作。很多销售做的，只是像餐厅前台一样负责接待找上门的客户，为他们提供续约、扩容服务，就像一个“订单接收者”。真正稀缺的，是那些在没有品牌、产品甚至处于劣势的情况下，依然能去市场上赢下单子的“猎人”。

创始人常常Top-Down（自上而下）地层层分解销售目标，而这个目标的制定通常来自创始人凭感觉或资本压力拍脑袋。但其实目标应该由“销售人均产能×有效销售人数”这个硬公式来决定。如果推导后的数字不好看，那是你团队能力的问题，不是目标的问题。

销售管理差强人意？有时是Quota（业绩指标）定得不合理。创始人总担心付太多钱，却低估了没人赚钱的杀伤力。Quota定太低，无非就是多花点钱，但Quota定太高，代价确是失去整个销售组织。前者是财务问题，后者是生存问题。

很多人相信AI SDR、自动邮件、智能客服将大幅度地取代销售。事实上，AI会改变工具，但不会取代关系。未来，低价值的、模板化的销售动作会被AI取代。但高价值的、涉及信任和风险的复杂销售，反而变得弥足珍贵。

一切的一切，都揭示了一个被AI狂热掩盖的真相——无论技术如何颠覆，商业的底层逻辑：激励、问责、信任、人才密度从未改变，甚至变得更加重要。这期话题不挑听众。只要你想弄清楚AI的商业底层正在发生什么，它就不会让你失望。

认识一下主持人和两位嘉宾。

Chris Degnan是科技销售史上极少有人能比肩的角色。他以第13号员工、第一个销售雇员的身份加入Snowflake，用11年时间将公司年收入从不到100万美元做到超过30亿美元。他管理的销售团队从1人扩张到全球超过6000人，经历了4任CEO的更迭，带领Snowflake完成了2020年史上规模最大的软件IPO之一。在他离职后，无数创业者向他请教如何搭建销售组织。

Chad Peets则是过去25年最顶尖的销售操盘手和猎手之一。他曾是硅谷顶级投资机构Sutter Hill Ventures的董事总经理，在Snowflake最关键的早期阶段就是其投资人。今天，他正在为xAI、Harvey等最热门的AI公司亲手搭建销售团队，同时担任多家高增长公司的董事会成员。

主持人Harry Stebbings在18岁时用一套50英镑的麦克风设备，在自己的卧室里创办了这个播客。Harry Stebbings借助播客积累的认知和人脉，创立了基金20VC，管理规模约8亿美元，已经投资了超过13家独角兽公司。

原文链接：https://www.youtube.com/watch?v=vRPBhik_AXU&t=2839s

（这篇全网没找到文字版，我们自己翻译总结的，所以借助了AI工具）

播客探讨的核心内容包括：

• 即使最好的产品，没有好销售也会亏钱
• 订单接收者vs猎人：面试中如何区分
• 领域专长vs销售DNA：该招哪种人？
• 如何设定Quota：太高vs太低的风险
• 犹豫就是确定：快速且善意地裁员
• 高速增长中的预测：自下而上的方法
• 席位定价正在消亡：向用量计费转变
• 为什么欧洲创始人难以打造世界级销售团队

01

即使最好的产品，没有好销售也会让钱白白流失

在AI时代，公司的扩张模式发生了巨大变化。但过去两年，AI创业圈会有一个错觉：产品够好，销售就不重要了——模型强、Demo炸、用户自己就来了。

产品驱动增长（PLG）被很多创始人视作万能解药。他们默认好产品会自己卖自己，而销售团队仿佛变成旧世界的产物。

Chris Degnan对此并不认同：“搭建销售团队，正是早期和成长期创始人面临的核心挑战。”Chris把Snowflake从0带到40亿美元年收入。Chad为xAI、Harvey这些最热门的AI公司搭建销售团队。他们见过太多产品极强的公司，因为销售组织跟不上，增长突然卡住。

“即便你拥有世界上最好的产品，如果你的销售人员很烂，你仍然会让钱白白流失。”Chad直言不讳。

好产品会自己卖自己吗？好产品只是创造了价值，但把“产品值多少钱”转化为“客户掏多少钱”，这正是销售捕获的价值。好产品无法到谁有预算、说服对方相信你、处理竞争对手的干扰、谈判合同条款、搞定法务和采购流程。

一个平庸的产品配上烂销售，本来就没有市场机会，所以没有损失。但一个伟大的产品，市场潜在需求可能是10亿，如果你的销售团队只能捕获其中1亿，那剩下的9亿就是白白流失的机会成本。就像一个人正坐在金矿上，却只用了一把小勺子。

Chris点出了另一个被掩盖的真相。

在纯产品驱动的超高速增长期，销售组织的低效可以被掩盖。客户排着队要买你的产品，你不需要销售去敲门。但当增长曲线放缓，当竞争涌入，一个没有真正销售能力的团队就会成为最昂贵的累赘。

关键在于区分两类人：订单接收者和猎人。

02

订单接收者VS猎人：如何识别真正的猎人？

大多数创始人招销售时，第一眼看的往往是对方过去服务公司的品牌：Salesforce出来的，ServiceNow出来的，就好像一定差不了。这是最普遍的认知。

Chad Peets认为这完全是错的。“如果一个销售在Salesforce待了5年，他很可能没开发过新客户。”原因很简单。Salesforce有市场垄断地位，大部分客户早就是客户了。如果一个销售说自己拿下了Wells Fargo（富国银行），不过是接手了一个Salesforce10年的老客户。

他把这类人叫做“订单接收者”，他们通常待在强品牌、大平台、既有客户池里。Salesforce的销售大多属于这一类。客户自己找上门，他们负责接待、续约、扩容。就像餐厅前台，客人来了就接待一下。

另一类人是“猎人”。他们从零打开新客户，在荒漠中找到水源。即使产品处于劣势，也能击败竞争对手。他们找到客户内部的支持者，再找到真正握有预算和决策权的人。他们靠找线索、创造需求、推进流程，进而成交。

没有猎人的销售组织，就像一支没有前锋的球队。你可以把球控得很好，但进不了球。

怎么在面试中区分那个有名气的人是属于哪类人？

Chris的方法很直接。让候选人举出过去24个月里，对方开发的2-3个新客户的例子。然后追问细节：你的内部支持者（champion）是谁？经济决策者（economic buyer）是谁？如果对方开始支支吾吾，说明他在撒谎。

Chad则不关注候选人行业经验契合度，而是关注销售组织本身的质量。好公司里可能有很烂的销售组织，烂公司里也可能有世界级的销售组织。“候选人为谁工作过？受过怎样的培训？是否有韧性、决心及其他你认为重要的一切？有没有认识的人可以确认真实性？”

Chris也认为候选人是否擅长销售企业级技术比行业专业知识更重要。

为什么行业经验看起来不那么重要了？因为销售是可迁移的技能。一个在A行业成功的顶尖销售，到B行业也能快速学习并成功。他的核心能力是“销售动作本身”，而不是“行业知识”。

比如渠道驱动销售的安全行业，对销售技术的要求就不像其他行业那么高。反过来，一个来自默默无闻的公司、产品甚至处于劣势、却依然能赢单的人，可能更值得抢，那才是真正的猎人。

新的问题又出现了。AI时代如何与大公司抢猎人？他们有无尽的钱，他们只在乎速度。初创公司靠什么抢人？

Chad和Chris给出的策略不是拼钱，而是攻击对方的软肋。这个软肋叫做小组定额。整个销售团队的业绩目标绑在一起，无论个人表现如何，大家拿差不多的奖金。“这些公司里几乎每个人都是乘客，因为没有accountability。你从销售角度什么都学不到。最终这会在你的职业生涯中反噬你。”

这对销售来说是致命的。真正的销售相信多劳多得，厌恶大锅饭。Chad说，你要对候选人说：你想去一个实行小组定额的地方吗？在那里，你干得再好，也会和那个混日子的家伙拿一样的钱。这是你想要的环境吗？Chris补充道，如果他们不在乎这些，只想去赚快钱，那他们本来就不是我想要的人。

那初创公司靠什么抢人？“销售人员是资本主义者。他们相信meritocracy（精英主义）。他们想因为自己的绩效和努力工作得到回报。”所以，第一，靠教你真正的销售技能，做猎人，而非订单接受者。MongoDB、Wiz这些公司的销售之所以抢手，是因为他们的销售leader会培养他们的人。第二，靠参与建设的使命感。“他们想建设点什么。他们相信CEO，想一起打造一个东西，而不是当一个乘客。”

03

如何定Quota？不要许愿

招到了对的人，下一个问题就是如何给他们定业绩指标？

这是创始人最容易踩的坑——用愿望代替计划。

Chad每进一家公司，都会遇到同一个场景。创始人说，我们必须做到1500万，这样就能以5亿估值融1亿美元（Top-Down）。Chad的回答每次都一样：这行不通，你不能说这是我们必须达到的数字，请帮我们达到。因为这听起来像互联网泡沫，我们需要用自下而上的方法。

什么是自下而上的方法？它基于客观事实、销售能力和市场数据来制定销售目标，而不是凭感觉或资本压力拍脑袋。先搞清楚销售人均产能，再看看有效销售人数：现在的销售人数，按历史流失率，年底能剩下多少人，新销售爬坡需要多久，把这些数字一层层加起来，得出一个基于团队能力的最可能实现的预测额。

与之相反的是自上而下。先从目标开始，“今年我们要做30亿。”然后倒推：“去年有100个销售，今年增加200个销售，30亿除以300个销售，每人1000万Quota。”至于销售能不能做到1000万？不知道，先定了再说。

创始人通常认为定高目标就是挑战团队、激发潜力。定低目标就是浪费资源、提成给得太容易。所以都倾向定高目标。但Chris和Chad的判断正好相反：Quota定太高的风险，远远大于定太低。

低Quota的代价是多花点钱，高Quota的代价是失去整个销售组织。

创始人通常害怕“付太多钱”，却低估了“没人赚钱”的杀伤力——销售组织没人赚到钱，士气崩掉。A类销售会离开，而一旦A类销售走了，其他A类销售也知道这里不该待，最后B类销售来接替A类销售的客户……最后你的代价是“失去整个销售组织”。

Chad还提到他们现在会做一件不同的事——在合同里加入Windfall Clause（意外收益条款）：如果销售签了一个巨额deal，公司有权审视这笔交易并与销售重新谈薪酬方案，这可能会重置销售的收入。“如果销售签了一个15亿到20亿的巨型单子，原来的佣金方案会让公司付不起。按照常规比例，销售可能要拿300万到400万美元，按照条款，销售还是拿200万。”Chad在Snowflake就职时，就曾经触发过5次。

销售激励不是纯粹的数学公式，而是管理判断，极端情况需要极端处理。更重要的是，这个条款的存在本身就改变了行为。销售不会为了个人暴利去追不合理的巨型单子。

04

AI不能取代销售，但未来的销售：更少、更贵、更“全栈”

确定业绩目标和销售Quota后，自然会出现两个问题。达不到目标怎么办？AI能取代销售吗？

先回答第一个。创始人最怕解雇人，他们担心影响士气，担心建立恐惧文化。Chris的观点相反。他认为，当你开始怀疑一个人是否胜任时，他大概率已经不胜任了。拖得越久，腐烂就会蔓延。所以解雇要快、要善。

Chris回忆，Snowflake前CEO Frank Slutman曾对他说：你的问题是你太有同理心了。所以当你有疑虑的时候，其实没有疑虑。这句话塑造了Chris的解雇哲学：快速做艰难决定。这不仅清除了腐烂，更让留下的人明白，我们是绩效驱动的文化。

他分享了一个具体案例：一位高管表现不佳，Chris说“这不行”，对方回应“我可以改”。Chris的答复是：“我已经做了足够多调研，你改不了。这不是针对你个人，你我是好人，但这段雇佣关系结束了。”Performance Improvement Plan（绩效改进计划）几乎从不起作用，“它更像是一个‘你该离开了’的信号。”

一个健康的销售组织，每年的流失率应该在25%左右。其中，每年应该主动淘汰底部的10%。创始人听到这个数字会吓一跳。但A类玩家特别喜欢看到你淘汰末位。如果你不这么做，他们会觉得公司不是认真的，然后自己走人。不淘汰末位，是对优秀者最大的不公平。

再说第二个。现在一些AI SDR、自动邮件、智能客服已经做得非常好。但Chad判断AI并不会取代销售，“我每天收到一堆AI生成的销售邮件。但有一个东西AI永远替代不了：拿起电话的勇气。”

AI可以生成一千封邮件，但无法在被拒绝十次之后，第十一次依然拿起电话，也无法在客户面前现场调试一段代码。销售的本质不是发邮件，而是在拒绝中保持韧性，在混乱中拿到结果。拿起电话的勇气，永远无法被算法复制。

“你卖的是关键方案，一旦失败，客户可能丢掉工作。对方必须信任你。而这种信任无法通过算法建立。”他的团队被禁止发送冷邮件，必须打电话。

AI确实在重塑销售人才。“以前，你需要10个低级别的SDR（销售发展代表）去打电话筛选线索。现在，你宁愿要3个‘全栈式’（full-stack）的销售，他们能自己发现线索、沟通、完成交易，从头到尾负责。”

什么是“全栈式销售”？就是一个人能完成从线索挖掘、产品演示、商务谈判到合同签署的全流程，不再需要多个角色接力。Chris以xAI为例，API不是开箱即用的产品，因此需要技术上更敏锐的销售，销售人员也需自己做所有的Demo演示。AI时代的顶级销售不是话术型人才，而是技术理解、商业判断和推进能力的混合体。

但AI对SaaS最大的冲击，是计费方式。

传统SaaS大多按席位收费（per-seat pricing）。公司有多少员工、买多少账号，就形成多少收入。但AI的悖论在于：如果AI真能提升效率，客户公司的员工数量可能下降。即便客户数增加，席位总数和收入也未必同步增长。

这会反过来改变销售动作。传统模式下，销售签完单就可以走人。现在，销售签下合同只是开始。他们必须确保客户真正在使用产品，否则公司就会出现“账面收入高，但客户不用、不续费”的窘境。销售成为后续客户消耗量至关重要的重要角色。

总之，有一个关键点没有变。未来，低价值的、模板化的销售动作会被AI取代。但高价值的、涉及信任和风险的复杂销售，反而因为“信息过载”变得更加依赖人际信任。

05

全球化不只是“去哪里卖”，更是“能不能在那里管理”

对中文读者来说，这期最值得延展的地方，是它揭示了一个既要又要的难题：

在Day1就要全球化的当下，快会带来结构性问题：管理半径、人才梯队、法律合规、赋能体系。而欧洲作为重要的市场，在那里管好企业却不简单。目前有全球化经验的CRO（Chief Revenue Officer，首席收入官）身价已经到了疯狂的地步，因为能同时管理北美、欧洲和亚太市场的候选人实在太少。

过去的主流打法是先把北美做到1亿美元，再去欧洲、中东和非洲，最后进亚太区。按顺序来，风险可控。

现在这套行不通了，创始人不得不在第一天就同时开多个地区。这意味着什么？你以前可以先当北美冠军，再当世界冠军。现在，如果你不是在全球头部客户那里“同时出现”，你可能根本进不了牌局。AI行业的客户（尤其是大型跨国企业）希望供应商有全球交付能力，你不能等到第二年再说。

这解释了为什么有经验的CRO身价暴涨。

能同时开北美、欧洲、亚太市场，还能搭建管理层级、配额、招聘和预测体系的CRO极少。Chris直言，一个A轮公司要给有全球化经验的CRO开出1亿美元package。当被问到1500到2000万美金是不是有效配置时，他说那是个很低的数字，你连范围都没进。

可你付不起全球化CRO的代价，和你付不起不全球化的代价，哪个更大？但Chad也提醒，今天的局面不可持续。当融资热度下降、现金流重新重要，今天这些夸张薪酬都会被重估。

在全球化的路上，欧洲绝对是重要的市场，也是管理极度困难的市场。原因不只是人才密度，也包括劳动法规、绩效管理难度和工作生活平衡的预期差异。

在德国、法国、西班牙等市场，开除低绩效员工非常困难。绩效改进计划往往会变成法律和谈判问题。这不是说欧洲模式错，而是它适配的商业节奏不同。创始人需要为此做好法律和财务准备，甚至重新考虑是否要在某些国家设立实体。

Chris分享了一个真实案例。他的德国经理为了逼走一个长期表现不佳的员工，利用德国法律允许员工兼职的规定，同意该员工转为每周上一天班。在那一天，经理要求该员工从很远的地方开车两小时来办公室，接着进行四小时的一对一高强度发展培训。几周后，该员工主动辞职了。

Chris总结说，“对待这种人，你必须绩效管理到死，让他在公司里待得极其痛苦。”最让Chris恼火的是那种拿最少付出换最多回报的心态。“我们能有幸在这家公司工作，就应该全力以赴。”

所以，不仅要卖，全球化更重要的是能在那里管理好团队。

06

结语

美国AI公司会融资，也更敢烧钱，它们擅长把速度翻译成组织决策，该全球化时全球化，该淘汰时淘汰，该重奖时重奖，该用合同锁定时就锁定。它粗暴，但背后是一套围绕市场窗口设计的操作系统。

中国公司不能简单照搬美国式高压销售，更不能忽略本地合规和组织文化。但有一点是共通的：AI时代不会奖励看起来很热闹的公司，而会奖励那些能把热度变成合同、用量、续费和现金流的公司。

在对话中，当被问及“什么让你夜不能寐”时，Chad的回答回归了最朴素的商业逻辑：“不可持续的销售薪酬。现在销售人员拿的钱太疯狂了，在现金流上是不可持续的。现在没人关心烧钱，只看增长。但这个泡沫终会破裂。”

Chris则补充了另一个担忧：流动性的枯竭。“公开市场基本死了，以前靠上市给员工兑现财富的路走不通了。”（编者注：看吧所以其实老美的流动性也没有那么好）

在这场由AI点燃的烈火中，销售组织的本质——狩猎文化、绩效导向、人才密度、结果负责——被烧得更清晰、更刺眼。