「库存克星」——人们给蒂姆·库克起了这样一个昵称。

执掌苹果供应链的这些年里，有一句话成了他的格言：

You kind of want to manage it like you’re in the dairy business.

你得像经营乳制品生意一样管理库存。

库存就像牛奶，放久了会馊，电子元件也一样，放久了会贬值，这是库克最著名的供应链哲学。

「库存即邪恶」(Inventory is fundamentally evil.)。

苹果是一家庞大的公司，推出了很多产品，也做过很多事情，但唯有一件尤其重要：让仓库尽可能地空。

而就在这几天，世界上最讨厌库存的苹果公司破了戒——开始主动「囤货」。据韩国媒体 ETNews 报道，苹果把 OLED 面板的库存持有周期，从 4 周延长到了 6 周。

与此同时，知名爆料人马克·古尔曼预测，新一代 iPhone 可能要涨 100 至 200 美元；据称苹果历史上第一款折叠屏手机，起售价至少 2000 美元。

一个最讨厌库存的苹果，一边涨价，一边囤货。它的供应链，到底发生了什么？

库克的牛奶理论

今天，苹果的市值大约 4.4 万亿美元——全世界最值钱的公司之一。

在大多数人的印象里，苹果是一家科技产品公司。但真正懂行的人会说：它也可能是这个星球上最厉害的供应链管理公司。

时间回到 1998 年，那时的苹果远没有今天的风光。产品线一片混乱，制造和分销体系低效得可怕：自建工厂、十九座仓库、堆积如山的库存。零件从进门到变成钱，要以「月」为单位计算。

库克，就是在这个时候，从康柏跳槽到了苹果，接手了这副烂摊子。

图｜Weird

库克的第一刀，砍向了「什么都自己干」的执念。他关掉了苹果自己的工厂，砍掉了十座仓库，把生产全部交给合同制造商——也就是后来的富士康、和硕们。

他甚至想尽办法说服供应商：把仓库建在苹果组装厂的门口。这样，「零件」在真正卖出去之前，根本不用记在苹果自己的账上。

效果立竿见影。苹果的库存周转天数，从以「月」计，一路压到了个位数。

1998 年初，苹果手里还放着约 30 天的库存；到了年底，这个数字基本降到了 6 天，库存金额也从 4.04 亿美元缩水到 7800 万美元。库克可以骄傲地说：以后讨论库存，单位不再是「天」，而是「小时」。

库存并不会凭空消失，而是在供应链里「飞」。

库克接手运营后，就发现过一条几乎可以写进教科书的反面流程：苹果的亚洲供应商生产出某些零件后，要先万里迢迢运到苹果在爱尔兰的工厂做后续制造，然后，成品再被送回亚洲市场。

零件横跨大半个地球，只是为了「去爱尔兰转一圈」。库克对它的评价只有一句话：「not a bright supply chain」——这可不是一条聪明的供应链。

他的解法也很朴素：审视每一个节点，问它为什么存在。如果答案只是「我们一直这么干」，那就通过砍掉、外包的方式来优化它。

供应链的每一次简化，省下的除了运费，更是时间。

1998 年，第一代 iMac G3 要赶上假日购物季。据参与物流安排的 John Martin 回忆，乔布斯花了约 5000 万美元，提前锁定航空货运能力。

海运便宜，但意味着你要更早锁定生产目标并启动产线。赌错一点都会产生额外的过时库存。空运更昂贵，却让苹果可以更晚做决定、启动生产。

在便宜但更危险的库存，和昂贵但迅速的物流当中，苹果当然选择了后者。

图｜AppleInsider

而库克对于「库存克星」的野心远不止于此。他对供应链的极致掌控，甚至延伸到了产品设计——小到一个包装盒。

2020 年发布 iPhone 12 时，苹果宣布不再随新机附送电源适配器和 EarPods。官方给出的理由是「为了环保」。

但官方数据也透露了另一层信息：同一个货运托盘，最多可以多装 70% 的 iPhone 包装盒。

这家以设计至上闻名的公司，极少会为了无足轻重的旁枝末节而改变设计——供应链是为数不多能够影响设计的维度。因为以苹果这样的出货规模，包装设计本身就是供应链设计。

苹果这二十多年的一系列动作，其实是同一件事。库存像牛奶，会过期，而「过期」的本质，就是不确定性兑现的时刻，就如航空货运，是用钱买回「晚一点做决定」的权利。

苹果供应链想要消灭的是「库存」，更是「不确定性」。

这套玩法似乎永远能赢。然而近几年来，即便是像苹果这样的王者选手，也难免要与时俱进。

AI 重锤苹果的供应链神话

AI 对 iPhone 的负面影响，还没有体现在 Siri 上，却已经真真切切地发生在了苹果的采购流程和仓库当中。

市场对内存的需求正在高速膨胀，而内存恰好是苹果供应链上最致命的一环。

8 月 10 日，天风国际知名分析师郭明錤确认：由于内存短缺，苹果将会削减 2026 年的出货计划。连台积电都一度传出消息：苹果的芯片因为凑不齐内存，堆在产线上没法封装。

图｜CNBC

短缺只是表象，更加棘手的是产能分配问题。

内存厂商的新增产能有限，又在把更多先进制程资源转向利润更高的 HBM 和服务器内存。苹果面对的，既是供给不足，也是产能分配优先级下降。于是，消费电子厂商能分到的普通 DRAM、NAND 产能越来越紧，议价关系也随之逆转。

过去是苹果挑供应商：你给我便宜的、准时的货。现在，在部分关键元件上，话事人已经坐在了桌子的另一边。

苹果再大，也大不过整个 AI 行业。

值得一提的是，库克并非第一次被「存储」相关的供应链难题逼到墙角。

二十多年前他拿到过同样的剧本：2005 年 11 月，iPod 正处在从磁盘转向闪存的关键时刻。当时的闪存是典型的卖方市场，产能有限，价格每周都在变。

苹果没有选择把未来几年的闪存一口气全囤进仓库——毕竟那样做只会让辛辛苦苦压下去的库存表瞬间爆炸。

它直接动用了丰厚的现金储备，宣布与海力士、英特尔、美光等存储厂家签下覆盖到 2010 年的长期供应协议，并在接下来的三个月里预付了 12.5 亿美元。

换句话说，苹果不着急买今天的货，却通过预付提前锁定未来产能的优先权。库存仍然能够控制住，未来供应也通过合同提前锁死。

别人把芯片囤进仓库，苹果把承诺写进合同。

图源网络

但是，这次，同一招失灵了。

主要是因为今时今日并非彼时彼日。当年苹果仍然是供应商最想留住的大客户；今天在供应商的优先名单上，其它芯片巨头、云服务提供商、AI 创业公司排到了苹果前面。

这可能也是为什么我们会看到，苹果开始稍稍背离它的供应链哲学，开始「囤屏幕」了。

iPhone 每年 9 月才发布，第二季度本来是苹果供应链的传统淡季——往年这时候，零件订单会明显缩水，今年订单却不降反增。

OLED 面板跟内存没有直接关系，但对于这种目前供应水平相对正常的元器件，本质上是一种「先把能稳住的稳住」的做法。让未来一段时间的采购成本更稳定，整体上也能够对冲内存涨价和供应困难带来的成本压力。

这已经不是苹果第一次在「低库存」模式下吃亏了。

2021 年前后的全球芯片荒，卡住供应链的，并不全是最先进、最昂贵的芯片。

当时真正缺货的，是电源管理、显示驱动这类采用成熟制程的辅助芯片。它们单价不高，也很少成为发布会上的主角，但缺少其中任何一颗，一台售价上千美元的设备就无法顺利组装出厂。

苹果估算，芯片短缺加上疫情导致的制造中断，让大约 60 亿美元的销售额未能实现。随后的圣诞购物季，苹果预计，供应受限造成的影响，还会超过这个数字。

苹果的低库存模式十分有效，但当行业异动发生的时候，低库存模式的软肋也会暴露出来。

这套模式之所以能成立，不只是因为仓库里的货足够少，还因为它默认了一件事：当需求变化或者某种元件短缺时，外部供应网络能够迅速补上。只要这个前提还在，库存越轻，资金周转就越快。

现在的问题是整个行业同时缺货，再强的议价能力也无法凭空造出产能，过低的库存反而意味着手里没有缓冲。

图｜Tradlinx Blog

「库存像牛奶，放久了会变质」——正是这套打法，把一家濒临倒闭的公司，带成了市值 4.4 万亿美元的巨兽。

但现在苹果最大的敌人不再是「牛奶」的保质期，而是整个乳制品市场不带自己玩了。

这才是为什么「库存克星」也不得不加库存了。

作者｜方俊鸣

编辑｜肖钦鹏、杜晨