作者｜画画

影石刚发布了X6，一台全景相机。

但真正吸引我的，不是相机本身，反而是影石创始人刘靖康的两条微博。

8月1日凌晨4点22分，他发了一句：将重新定义拇指相机。

四分钟后，又补了一句：接下来的一个月，会再一次重新定义全景无人机，和无人机。

一个刚过完35岁生日的创始人，凌晨四点还在下战书。

比这个时间更值得注意的，是“重新定义”四个字。

十年前，他靠这四个字，做出了影石。十年后，他又说了一遍。

问题是，影石已经有了自己的成功。为什么还要重新定义？

一、影石最擅长的，是把小市场做大

2016年，影石靠全景相机起家。

那时候，360度影像很容易让人产生一种错觉：只要VR起来了，全景相机自然就会成为入口。

资本在追VR，平台在抢360度内容，硬件公司则忙着证明自己能拍出一个更大的画面。全景相机看起来像一张提前拿到的船票，等下一代内容形态到来，就能顺势登船。

但VR后来没有按照硬件创业者期待的速度进入普通人的生活。头显没有成为手机之后的大众设备，360度视频也没有变成人人都在消费的内容形态。

全景相机最初被赋予的那个未来入口的身份，突然失去了意义。

这其实比一个风口消失更麻烦。

如果一款相机的价值建立在某种内容形态之上，那么内容形态没起来，相机本身也很容易跟着失去存在感。

影石真正要解决的问题，也就从怎么把360度拍得更好，变成了一个更基本的问题：VR不需要它了，普通人为什么还需要一台全景相机？

答案是，把它从拍VR内容的工具，变成记录生活的工具。

但要让普通人真的愿意用一台全景相机记录生活，光告诉他360度很酷远远不够。影石做的第一件事，是把360度相机原本那些反人性的地方，一个个消掉。

最典型的，就是自拍杆。

全景相机配上一根自拍杆，算法会把杆子从画面里抹掉。一个人拿着相机走在路上，也能拍出过去需要别人帮忙、甚至需要无人机才能完成的跟拍镜头。

这是一个很小的功能，却改变了全景相机的使用方式。它不再只是一个拍360度内容的工具，开始变成一个人也能随手使用的记录设备。

我后来翻了一遍影石这十年做过的产品，发现了一件更具体的事。

影石最擅长的，是把一个原本很小的技术品类，做成一个消费电子市场。

全景相机、拇指相机、运动相机、云台相机，都不在手机影像的主航道上。

影石一路找的，都是同一个切口：手机满足不了，但人确实需要。

这一套干得有多顺手，几个数字能说清。全景相机，它连续八年全球第一；拇指相机，市占率超过50%。靠着这些小品类，一个深圳公司近7成的收入来自海外，2025年6月又登上了科创板。

这里藏着一个容易被忽视的细节。

影石寻找第二曲线，并不是因为第一曲线已经失速。恰恰相反，它还在高速增长。

这意味着，影石不是在逃离失败，反而在逃离成功。

但第一曲线也有一个残酷规律。你证明了一个市场存在，也就意味着别人终于有理由进来。

影石接下来遇到的问题，也因此变了。

二、影石最大的成功，制造了最大的对手

过去，全景相机更像影石一个人的战场。

现在，越来越不是。影石已经把这个市场证明给所有人看了。

大疆从运动相机、云台和无人机一路往外扩张，vivo也开始进入全景影像。一个从专业影像设备往下走，一个从手机影像往上走，最后都撞到了影石。

很有意思的是，影石起初是在寻找手机之外的影像需求。如今，别人也开始寻找影石之外的影像机会。

更麻烦的是，这些对手带来的都不是一款产品，是各自已经验证过的经验。影像技术、芯片算法、供应链、工业设计、渠道、品牌，以及把复杂技术做成消费电子产品的能力。

影石过去十年来一点点攒起来的家底，正在变成这个行业的共同基础。

2026年一季度的数据显示，手持智能相机，大疆份额约65%，影石约22%，但影石同比增长66%，增速排第一。

运动相机，大疆超过53%，影石超过24%。全景相机，影石仍然超过68%，第一。

这几组数字，其实已经把竞争的层次说清楚了。

影石仍然牢牢守住自己创造出来的全景市场，但大疆正在更大的智能影像市场里追上来。

影石不再只是一个品类冠军，而是在进入一个越来越拥挤的智能影像市场。

更有意思的是，两家公司正在互相走进对方的领地。

影石做无人机，大疆做全景相机和拇指相机。

过去是影石在寻找大疆之外的市场，现在双方开始寻找彼此之外的市场。

影石实际上也曾走过这样的路。

2023年，它做运动相机Ace系列，抢的正是GoPro的地盘。

影石今天面对的竞争，某种意义上也是它过去十年商业模式的回旋镖。只要一个品类足够诱人，就一定会有人来复制你的成功。

影石成功制造了自己的竞争。

三、真正想摆脱的，是相机

在最近的一次媒体采访中，刘靖康提到了一长串东西：拇指相机、全景无人机、摄影机器人、3D时光舱、穿戴式全景、智能眼镜、端侧AI、AI三芯、自动剪辑、无感记录。

单看，每一个都像一个新项目。

但这些名字，最后都指向同一件事：让记录越来越无感。

设备要够轻，人要少动手，记录最好能离开人的位置、直接融进日常；拍完之后，剪辑、挑片这些活，机器也一并接过去。

再往深一层，影石真正想摆脱的，恐怕是相机背后那套拍摄的逻辑。

传统相机其实一直把一整套复杂的活，交给了人。

你得主动意识到这一刻值得拍，掏出手机、打开相机、构图，再按下快门；你还得在有限的取景框里，决定什么该留下、什么该舍弃；拍完之后，挑片、剪辑、整理、分享，依然是一整套人工活。

而影石正在一点点把这件事变得更简单。

影石GO先让拍摄变得更轻；全景相机把取景从拍摄之前挪到了拍摄之后，让你不必在那一瞬间做出选择；到了AI自动剪辑，拍完之后那些繁琐的活，也开始交给机器。

过去的相机，是让人更会拍；下一代影像设备，是让人根本不用想着拍。

顺着这个逻辑，商业模式也跟着变了。

传统相机公司，卖的是硬件，一锤子买卖。影石想做的不一样。记录设备、AI能力、自动剪辑、云端存储、个人记忆，这套东西串起来，它卖的东西，就从一台设备，变成了一套长期的影像记录系统。

刘靖康今年也松了口，说软件付费和存储服务的收入占比，未来可能会提高。

这句话的含金量，比加了多少 AI 芯片大得多。

AI真正动到的，是影像这门生意的玩法，从一次性拍摄，变成持续服务。

更重要的是，AI正在改变的是记录入口本身。

刘靖康说过一句话，让我印象很深。他说，最理想的相机，是让人忘记相机的存在。

现在再看，这句话已经不只是一句产品理念。

它几乎可以解释影石下一阶段所有动作。

最理想的相机，是让人忘记相机。更进一步，最理想的记录，可能是让人忘记自己正在记录。

四、记录，为什么一定要用相机？

影石真正要解决的问题，正在发生变化。

相机还能拍什么？这个问题，曾经把它带进了全景相机。

现在摆在它面前的，是另一个问题：记录，还需要一台相机吗？

这里有个差别，我越想越觉得关键。

影石证明了自己创造新品类的能力。接下来，它要面对的，是另一种难度：创造一种新的使用习惯。

品类做出来，消费者看见了就会买。习惯的改变，需要人先放下已经顺手的动作。

一个是在货架上争位置，一个是在人的生活里争位置。

后者显然更难。

因为真正的变化，是让人慢慢不再把记录当成一件需要专门完成的事情。

我们现在记录的，通常还是那些被主动挑选出来的瞬间。旅行到了景点，要拍一张；孩子第一次走路，要拍一张；朋友聚会，要拍一张。

人在先，记录在后。

当记录不再需要仪式感，设备负责捕捉，AI 负责挑选，最后留下来的，可能不再是硬盘里几百个懒得打开的视频，而是一段能随时唤醒的个人记忆。

这也是为什么刘靖康开始频频提及端侧 AI 和软件订阅。

当然，这条路远没有被证明。

人们是否愿意长期、无感地记录自己的生活？什么值得留下，什么应该被遗忘？ AI 替你保存的东西，最终会不会成为你真正愿意回看的东西？

这些问题，已经不是相机厂商的问题了。它们更像是一个新的记录时代刚刚开始面对的问题。

五、第二曲线最难的，是取舍

早些年，刘靖康主要解决的是产品问题。

尺寸、画质、防抖、续航、算法，这些东西都可以拆开来，一项项解决。

现在，他面对的已经是公司问题：怎么让影石不再依赖某一个品类？

产品问题，通常有答案。公司问题，没有。

这几年，刘靖康说的话也开始变了。

过去更多是产品、功能、技术、体验；现在，品类、心智、组织、人才、愿景，以及“创造者的乐土”开始频繁出现。

他正在从一个产品型创始人，变成一个公司型创始人。

而影石已经开始为这个转变付钱。

2025年，影石营收97.41亿元，同比增长74.76%；但归母净利润9.29亿元，同比下降6.62%。

收入还在高速增长，利润却开始往下走。原因之一，就是它正在把成熟业务赚来的钱，投向下一批还没有答案的东西。

根据公司披露，2025年面向无人机、云台相机、无线领夹麦克风等新品类，以及三款定制芯片的专项战略投入达到7.62亿元；2026年一季度，这类投入继续达到2.62亿元。

2025年整体研发费用同比增长96.95%。

这几组数字很有意思。

2025年，是影石最漂亮的一张成绩单，也是它最不像一家成熟消费电子公司的时候。

一家成熟公司通常会在第一曲线跑顺之后，把更多收入转化成利润。影石却在第一曲线高速增长的时候，主动把钱投进第二曲线。

无人机、云台相机、摄影机器人、AI眼镜、芯片、算法、软件、存储……

这些方向单独拿出来，都有道理。

但问题也恰恰在这里。

无人机到底能不能成为新的增长曲线？摄影机器人究竟是产品概念，还是一个真正存在的消费需求？AI眼镜会不会成为新的记录入口？

这些问题，没有一个是靠研发投入就能直接得到答案的。

刘靖康自己也说过，大部分硬件不存在绝对壁垒。他给出的是两个关键词：心智和组织。

心智，是消费者想到创新影像设备时，能不能想到影石。组织，则是能不能比别人更早发现需求、早投入研发，甚至更早把产品做出来。

一次领先，可以靠一个爆款。连续领先，靠的是组织。

连续十年领先，才可能变成真正的公司能力。而第二个十年，真正考验的恰恰是这一点。

因为第一曲线已经给了影石答案：全景相机就是市场。

第二曲线没有。它需要自己决定，什么值得继续下注，什么应该及时放弃。

所以，第二曲线最难的，从来不是找到下一个机会。是如何在一堆看起来都不错的机会里，选出真正属于自己的那个。

组织的另一面，从来都是取舍。

【版面之外】的话：

一家公司最容易定义自己的时候，是它已经找到答案之后。

影石用了十年，证明了全景相机可以成为一门大生意。

现在，它又主动走回了那个还没有答案的地方。

这一次，它要重新证明的，不再是一台相机能做什么。

今天的问题变成了，影石还能成为什么？