抢丰田。

6月9日，比亚迪像往年一样，把2025年度股东大会开在了总部，深圳坪山。

来的人比往年都多，公司临时把会场从会议室挪到了平时办发布会的厅里。王传福在台上说，今天到场接近千人，是历史上最多的一次。

提问环节，一位重仓多年的股东站起来，他想知道，公司接下来会往哪走。

王传福的回答里，第一次出现了一个词，全球第一。他说，未来三到五年，比亚迪会持续增长，五年之后，在规模上要做到“真正的全球第一”。

不是新能源第一，不是中国第一，而是把丰田、大众、现代起亚都算进去之后的整车规模第一。

说这句话时，比亚迪正经历新能源时代以来，最大的一轮降速。2026年前五个月，比亚迪在国内卖了78.8万辆，同比下滑43.3%。中国市场已经很难继续给它提供过去那种增量。

所以王传福的目标，真正指向的是海外。

仔细看看比亚迪过去两三年做的事，这个目标并不奇怪。它的打法，早就不像一家只想在海外占据一席之地的公司了。

比亚迪要抢的，是丰田、现代们的基本盘

要理解比亚迪离目标有多远，先得看缺口。

今天车企里的全球第一是丰田，一年卖一千万辆出头；比亚迪2025年卖了460万辆，排在全球第六。中间隔着五百多万辆，大致相当于在现有体量之外，再造一个今天的比亚迪。

这多出的五百多万辆，能确定的事，是它大部分不会来自国内市场。

2025年中国的新能源渗透率已经到53.9%，逼近天花板；比亚迪当年的国内销量不升反降，比2024年少了三十来万辆。

吉利、奇瑞、长安都在追，本土这盘棋接近见顶，能再抠出来的增量有限。增长的缺口，于是被整体推到了海外。中国之外，全球新能源渗透率至今只有11%出头。

可“海外”从来不是一整块，它最肥的几块，恰恰是比亚迪进不去的。美国用关税和法规壁垒，把全球最大、也最赚钱的那块市场封死；日本、韩国是本土品牌的铁桶，外人很难撬动；印度则用高关税和准入门槛把中国车挡在门外。

剩下能打的，是南美、东南亚、中亚、澳洲、英国、海湾国家，以及欧洲和墨西哥的一部分。市场集合更小，每一个能去的地方要扛的份额也就更重。

而这些开着门的市场，没有一个是空场子。

东南亚是丰田的主场，它在那儿拿着近四成份额，比亚迪在泰国才刚挤进前三。澳洲更极端，丰田在那里连续二十三年销量第一，销量是第二名的两倍半；海湾国家则是丰田和现代起亚共同的天下，其中沙特、阿联酋、阿曼等国家，丰田市占率都是冠军。

只有巴西，存量盘握在Stellantis、大众、现代起亚和雷诺手里。

把这些市场的主人一个个列出来，名字会不断重复，出现得最多的那个是丰田，其次是现代起亚，再往后才轮到大众和Stellantis等欧洲车企。

所以比亚迪要抢的海外粮仓，是一盘相当具体的存量，日系、韩系车企用几十年燃油车攒下来的基本盘。

它真正要换下来的，是RAV4、卡罗拉，伊兰特、Creta这一类经济、耐用，卖了几十年的走量车，靠自己的DM-i插混和刀片电池纯电，在每个市场最走量的价格带里，一辆一辆地替换。

把链条拉直，“全球第一”这个口号落到地上，其实是一句更朴素的话，比亚迪得在丰田、现代起亚的基本盘里，把它们卖了几十年的家底抢过来。

这是一场残酷的仗，它有多少机会？

王传福把增长写成产能表

面对“怎么从第六走到第一”这种问题，王传福的习惯，是把它改写成一道供给侧的算术。

6月9日，他谈得最多的不是市场，而是产能。他说今年能卖多少车，取决于电池能造多少；二代刀片电池的产能在逐月往上爬，每个月多出两三万套；要等到2027年产能大规模释放，国内和海外才会一起放量。

一个本该关于市场、产品的问题，被他解释成了“我能造多少”。在他的讲述里，需求似乎是默认充足的，瓶颈在自己的产线上。

王传福似乎相信，只要过去三年国内新能源的技术曲线会在海外重演，剩下的问题都可以交给排产表。

这个思路，能够解释比亚迪过去两年的海外布局。

它海外在建、规划至少六座工厂，巴西卡马萨里厂由福特退出后的旧厂改造，2023年拿下，2025年7月下线第一辆车，目标2026年底做到三十万产能；泰国厂2024年投产，年产能十五万；匈牙利塞格德厂兼着欧洲总部，土耳其计划砸了十亿美元（可能暂缓），乌兹别克斯坦、印尼各有布点。

比亚迪这套打法的出发点，是一场关于速度的下注。

回头看比亚迪在国内的崛起，靠的是技术先行。2021年第四代DM-i把插混做到与同级油车一个价、油耗更低，刀片电池又同时解决了安全和成本，插混年销量两三年里从27万辆涨到两百多万辆。

那几年中国的新能源市场几乎是空的，谁先把又好用又便宜的电动车摆上货架，谁就能整片整片地收下增量。

这套打法持续到现在。今年股东大会上，王传福说“我每周大概有一半的时间，是在技术的海洋里面游泳”，他认为自己，是比亚迪“12万名工程师里面的其中一员”。

可如今这套打法，换算成销量的过程没那么顺了。吉利、奇瑞、零跑一个个追了上来，DM-i不再是独门秘籍，能做闪充的也不止比亚迪一家。

技术越来越同质，越来越逼近物理天花板，再往前迈半步，换来的销量越来越少。

海外是另一回事。中国之外，新能源还停在比亚迪几年前面对的那个起点上，渗透率低、好车少、价格贵，绝大多数市场仍是燃油车的天下。

那条曾经把比亚迪一路抬到全球第六的技术曲线，在海外几乎还没开始爬。比亚迪想做的，是赶在这条曲线扬起来之前站到最有利的位置，把国内已经验证过的成功，原样复制到一个更大的盘子上。

这就解释了海外这盘棋为什么下得又重又急。比亚迪判断窗口期有限，一旦海外的新能源也起量，追兵会像在国内一样涌来，留给先发者的时间未必更长。

它不愿把时间花在等市场成熟上，更不愿把主动权交出去。

今年6月，有外媒称，比亚迪正在考虑收购一座欧洲旧工厂，为此已经看过欧洲“诸多工厂”，正和包括Stellantis在内的车企谈。

比亚迪更倾向于独立运营工厂，它想接手的是可以快速翻新、独立运营、权属和运营边界清楚的棕地工厂，而不是再陷入欧洲车企原有的合资、租赁或多方利益结构里。

关键工厂、供应链自己主导，连经销和品牌也尽量自己控，服务于效率和速度。它宁愿先不要分摊风险的伙伴，而是一条能开到最快的决策链。

巴西那座由旧厂改造，从动工到首车下线只用了十六个月。出口模块也是一样，六到八艘的船队把出海的物流也攥进自己手里。渠道这头，泰国入股了当地经销商，拉美绑定一家门店过百的经销集团，英国的授权店一年内从52家加到125家，还跟优步签下十万辆的单子。

顺着这条逻辑，海外那些动作就连成了一条线。王传福打出去的，是一套能复制的模板，这也是为什么，当外界问销量时，他会用“排产表”的逻辑来回答。

能不能成立，最终系于那个最根本的判断，那条由技术拉动市场的曲线，过去几年在国内有多陡，未来几年在海外的很多市场，会一样陡。

只要这个判断站得住，把题目简化成一张排产表，就是最快的解法。

比亚迪VS吉利：同样出海，不同赌法

一个容易产生的误读，是把比亚迪的出海，概括成比奇瑞、吉利“更重视”。

论激进，三家其实不分伯仲。论海外体量，奇瑞2025年海外卖了134万辆，比比亚迪多近三十万，连续二十多年坐着中国乘用车出口冠军的位子；论资本胆量，吉利从沃尔沃、莲花、Polestar一路买到和雷诺的动力总成合资。

真正的差别不在激进的程度，而在激进背后的战略判断。

奇瑞押的是出口的广度，整车出口加散件组装，把车铺进别人铺不到的角落，本质是一套轻资产的打法。

吉利押的是资本和结盟，李书福更像一个配置者，他一面抓核心能力，把智能化和新能源技术打磨到最优，一面占股份、结盟友，在工厂和渠道层面，寻求借力。

▍李书福 

今年，吉利千里浩瀚G-ASD获得欧盟UN R171认证，成为首个通过这一法规认证的中国辅助驾驶系统，搭载车型可在欧盟销售，不必逐国重复认证。

与此同时，吉利整合哥德堡和法兰克福研发团队，成立Geely Technology Europe，计划把中国与海外车型发布的时间差，从一年以上压到6个月以内。

同样在今年，领克的欧洲销售复用沃尔沃资源；吉利在韩国、南美，复用雷诺的资源。吉利汽车的淦家阅讲过，中国品牌出海不是去“占领”，而是要“走进去”，在当地合资，复用当地资源做成双赢，这是这套逻辑的自然表达。

三种选择背后，是三种战略判断，也是三种关于护城河该建在哪里的判断。

吉利对技术替代的判断没有那么着急。今年3月吉利2025财年业绩发布会上，吉利控股行政总裁桂生悦说，未来经济型乘用车市场很可能会被robotaxi替代。不久后，吉利成为英伟达的汽车合作伙伴之一。

这个判断显示，吉利并没有把今天的新能源竞争当成终局。它相信汽车产业后面还会有更长的技术重排，因此更愿意用合作和资本配置，给自己保留弹性。

正因为有这样的区别，吉利没有着急提“第一”，也不会把第一的时间，压到五年。它更像是在给未来下注，而不是把所有筹码压在当前这轮新能源替代上。所以吉利在海外的选择，几乎是比亚迪的反面，愿意接受慢一点、分散一点、复杂一点。

比亚迪要用电池、工厂、船队和渠道，把规模尽快做穿；吉利则更愿意在技术路线、区域市场和合作关系里多占几个位置。

排产表的另一面

把规模做到第一，是一种目标的设置，是一种战略判断，最终也会成为一种结构。

2026年，吉利、奇瑞、长安、长城几乎都端出油电混动，去抢丰田THS在充电不便市场里的份额，唯独比亚迪缺席。

技术上它并非做不出。中国车企这一轮HEV，并不是复刻丰田THS。它绕开了老牌车企擅长的发动机、行星齿轮和长期标定，把战场拉回中国车企更熟悉的电驱体系，电池缩小，取消外接充电，保留插混的低油耗逻辑，变成一台不用充电的混动车。

但比亚迪选择不做，转去海外铺设充电设施。

今年3月，比亚迪包下一座一万八千座的体育场发布第二代刀片电池，同时发布“闪充中国，改变世界”的计划。王传福一个人讲了一个半小时，发布会从两小时拖到三小时；它定下年底前在国内建成两万座闪充站的目标，资本开支以百亿计，又把闪充站改成自带储能柜的储充一体方案，绕开向电网申请增容的麻烦，占三个车位就能落地。

年底起，这套桩会开始往海外铺，欧洲的兆瓦级网络已经在慕尼黑车展上演示过。

去目标市场建充电桩，是比亚迪海外这条线最新，可能也最烧钱的一章。比亚迪赌的是充电网一旦铺开，过渡形态没那么重要。别人留着混动，比亚迪选择不多场下注，把筹码全压在新能源转型这一轮上。

把这些拼到一起，是一套一以贯之的逻辑，增长是从工厂、技术、和充电桩里，一节一节打出来的。

比亚迪几乎是国内车企中，唯一从供应链垂直整合到海外资产，都高度控制的一家。这种重资产的模式，让规模成为了必选题，在这个维度上，销量“第一”只是副产品。

垂直整合只有摊到世界级的规模上才划算，自己养船队，得有足够的出口去填满；自己建那个量级的电芯产能，得有足够的整车去消化；自己砸百亿铺两万座充电桩，得有足够的保有量去喂。

奇瑞可以停在出口冠军，吉利可以做一个够大的多品牌集团，比亚迪的规模如果不比它们更大，这套摊子的效率，就没法保证。

这让比亚迪拥有了冲击全球第一的可能，也让它很难接受一个“不够大”的结果。