何小鹏把王凤英哄好了。 

9 月 17 日晚，小鹏全新 G9L 上市，限时售价 23.18 万元起。 

发布会结束后，何小鹏接受媒体采访，聊起自己和王凤英的共事状态。他说，两个人工作中经常有分歧，这次 G9L 定价，两个人就在会议室里争了很多轮。 

吵完怎么办？ 

吃饭的时候，何小鹏会缓和一下气氛，"哄一哄"就好了。 

如果把时间往前拨几年，会发现这顿饭其实很有意思。 

2023年加入小鹏的王凤英，已经在汽车行业干了30多年。加入小鹏担任总裁之前，她长期任职于长城汽车，历任副董事长、执行董事、总经理等职务，是中国汽车行业资深的职业经理人。 

另一边的何小鹏，创业之前长期在互联网行业，后来从UC走向汽车，带着软件、互联网和智能化的思维进入汽车产业。 

一个从互联网里来，一个在传统汽车工业里干了三十多年。两个人坐到同一间会议室里，发生争执几乎是必然的。

有意思的是，王凤英进入小鹏之后，改变的可能远不只是采购、渠道和成本，她碰到的其实是何小鹏最难改变的一部分：一家技术公司创始人的工作方式。 

G9 暴露的经营问题

小鹏早期最鲜明的标签是技术。 

智能驾驶、智能座舱、800V、软件能力，这些东西构成了何小鹏对汽车的理解，也成为小鹏最重要的差异化能力。 

2022 年的 G9 上市，却暴露出了另一面。 

当时G9拥有大量技术配置，产品版本和选装方案也非常复杂。上市之后，小鹏很快收到用户关于配置选择难度大的反馈，两天后直接重新调整车型、命名、价格和配置，并将部分智能、豪华配置改为标配。 

这导致，一辆车的技术能力很强，消费者依然不知道该怎么买。

这件事放在今天看，很像早期小鹏的缩影。何小鹏知道汽车应该往哪里走，却还在学习一家汽车公司怎样把这条路走通。 

G9 带来的压力，很快传到了组织层面。 

2023年，小鹏开始大规模调整管理团队。何小鹏后来公开谈到，30个一级中心中有85%的负责人发生了变化。 

这次调整的幅度很大，甚至涉及产品、销售、制造等多个核心部门。何小鹏把自己的工作重心也重新做了划分，更直接地介入产品规划、技术规划和经营决策。 

这说明当时的小鹏面对的已经不只是一款车卖得不好。 

产品决策、组织效率、销售体系和经营管理开始同时暴露出来。 

当然，还有供应链的问题也浮出了水面。 

王凤英还没有正式履职，就发现小鹏钢材采购成本偏高。何小鹏后来花了 9 个月去查这件事，最终发现供应链内部存在问题。 

这也让何小鹏意识到，造车需要的是一套完整的经营体系。 

王凤英恰好带着这套东西来了。 

王凤英补上经营体系

王凤英看一辆车的方式，和何小鹏天然不同。 

何小鹏更关心技术能做到什么程度，王凤英长期做整车经营，更习惯把产品放进成本、制造、供应链、渠道和销售的完整链条里看。 

钢材采购只是其中一个例子。 

成本降不下来，技术再先进也很难形成健康的生意。 

王凤英进入小鹏后，销售和渠道也开始发生变化。小鹏推进"木星计划"进行渠道改革，引入经销商伙伴，同时推动销售网络调整和门店效率优化。 

这套变化和何小鹏过去熟悉的互联网创业逻辑有明显区别。 

互联网公司习惯从用户、流量和产品效率出发，汽车公司还得把制造成本、库存、门店、运输、经销商和售后一起算进去。 

王凤英带来的价值，就在这张完整的账单上。

她会盯采购，也会看物流。甚至曾经针对车辆运输方式提出质疑，要求团队重新计算滚装船和集装箱运输的成本差异。 

这种事情很难出现在一场智能驾驶发布会上，却每天都会出现在汽车公司的经营账本里。 

一个人的注意力经常落在产品的能力边界，另一个人则在关注汽车能不能成为一门健康的生意。两套逻辑撞在一起，会议室里自然不会一直安静。

但王凤英没有只聚焦成本管理。 

她也开始参与小鹏的产品规划和市场判断，把过去更分散的产品、销售和经营环节逐渐拉到一起。 

这件事的价值，要到产品真正跑起来以后才能看出来。 

何小鹏重新做 CEO

小鹏汽车这几年真正的变化，发生在何小鹏身上。 

王凤英没有替代何小鹏做技术判断，她让何小鹏开始面对技术之外的那张大表。 

采购有没有问题，产品定价是否合理，渠道效率够不够，组织有没有人在说真话，这些事情最终都会回到 CEO 身上。 

过去的何小鹏，很像典型的技术创始人。 

但汽车公司到了规模化阶段，CEO 面对的事情会越来越具体。 

一颗芯片的成本，一家门店的效率，一款车的配置，一个供应商的报价，都可能影响最后的经营结果。 

何小鹏后来谈到，自己过去没有用一家大型制造业、科技创新和全球化公司的 CEO 标准要求自己。

2023 年的组织调整，本身也是一次自我反思。 

更有意思的是，何小鹏没有因为王凤英的到来就退到技术部门。 

他开始重新划分自己的角色，把更多精力放到战略、技术和产品，同时参与公司的整体经营。 

王凤英也没有完全按照自己的经验改造小鹏。 

两个人一直在互相校正。 

王凤英刚加入小鹏时，对自动辅助驾驶的价值判断并没有那么高，如今已经成为智能驾驶能力的认可者。 

何小鹏则越来越重视成本、供应链和组织管理。 

一个人的判断边界，被另一个人互相打开了。

成本进入产品决策

变化最后一定会落到产品上。 

2024 年，小鹏重新调整 G9 的配置和价格，产品逻辑变得更加直接，公司的成本优化也开始进入产品体系。 

这件事很值得注意。 

汽车行业里，价格是市场竞争的一部分，成本决定企业能不能长期承受这种竞争。 

王凤英进入小鹏后，成本开始进入产品决策本身。 

配置怎么定，价格怎么定，供应链怎么做，渠道怎么铺，最后都得落到同一张利润表里。 

技术也因此换了一种存在方式。 

智能驾驶依然是小鹏最重要的产品能力，何小鹏也没有放弃这条路线。 

相反，小鹏对智能驾驶的投入越来越重，甚至把它做成了品牌最核心的产品标签。 

这时候就能看出两个人的分工。 

这并不意味着技术要向成本低头。 

一项技术真正成为产品能力，最终还是要经得住价格、成本和规模的检验。 

小鹏正在经历的变化，也就在这里。 

技术开始接受经营约束，经营也开始接受技术牵引。

小鹏进入双旗舰时代

再回到 9 月 17 日的 G9L。 

23.18 万元起。 

这次两个人争的还是价格。 

区别在于，今天的小鹏已经有了更加清晰的产品体系。 

G9L被定位为大五座科技旗舰，覆盖纯电和超级增程，与GX形成了双旗舰战略。 

另一边，小鹏也在强化P7系列在轿车市场的旗舰定位，轿车和SUV两条产品线开始承担不同的市场角色。 

这和当年的 G9 已经很不一样。 

早期的小鹏容易从技术出发，再把技术放进产品。现在的小鹏需要同时回答产品定位、价格、成本、渠道、技术能力和商业回报。 

产品开始承担更加明确的任务。 

一款车负责什么市场，另一款车承担什么角色，哪项技术应该成为标配，价格差异怎么设计，这些问题都需要从产品、技术和经营三个维度一起计算。 

过去小鹏总在想自己能造出什么车，但今天开始思考，什么样的车值得造、应该卖给谁、怎样才能持续卖下去。

这就是经营体系进入产品之后的变化。 

何小鹏依然在把技术的边界往外扩张，王凤英则让这些能力进入汽车产业真正运行的轨道。 

这可能是小鹏这几年最重要的一项管理变化。 

何小鹏没有把王凤英哄成自己。两个人会争产品，会争价格，也会争管理方式。 

他只是接受了一件事，一家汽车公司，需要一个和自己不一样的人。

【版面之外】的话： 

中国汽车行业正在告别一个人定义一家车企的时代。 

造车最早拼的是创始人的判断，判断技术路线，判断用户需求，判断品牌方向；规模起来之后，公司的命题开始复杂得多，技术、制造、供应链、渠道和资本市场同时存在。 

车可以由一个人定义，公司越来越难。何小鹏和王凤英的磨合，只是这个变化的缩影。