南北丰田合并，合资大整合时代来临，比亚迪吉利等自主龙头迎来最佳“跑友”。

9月28日晚间，广汽集团披露重大资产重组预案，拟以发行股份方式购买中国一汽持有的一汽丰田50%股权，发行价5.75元/股。

流传多时的“南北丰田合并”，由此浮出水面。

这不是谁收购谁，也不是谁吃掉谁。这是让资源去它更该去的地方。

更关键的是，当南北丰田合计157.8万辆的体量合流，一个足以站上中国车企销量总榜第三、合资阵营第一的巨型主体由此诞生。规模效应将给丰田、日系车乃至整个合资阵营带来新的提振。

而这，对比亚迪和吉利来说，恰恰是个好消息。

《孟子·告子下》有云：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。”生于忧患死于安乐，从来都是发展路径上的真理。

一个强大的合资车企，是中国车企最好的“跑友”、“蓝军”和“磨刀石”。南北丰田合并，引爆的正是整个合资大整合时代的第一块多米诺骨牌。

新的合资冠军将诞生

先算一笔账。2025年，一汽丰田销售805,518辆，广汽丰田销售772,668辆，南北丰田合计约157.8万辆。

这个数字放在2025年中国车企零售销量榜单上是什么位置？比亚迪348.5万辆第一，吉利260.6万辆第二，一汽-大众153.1万辆第三。南北丰田合并后，直接超过一汽-大众，跃居总榜第三。

加上雷克萨斯在华超过18万辆的贡献，丰田在华整体规模接近178万辆，成为合资阵营当之无愧的第一极。南北丰田合计销量占合资乘用车销量的比例达到17.03%，差不多每卖出六辆合资车，就有一辆挂着丰田标。

更值得拆解的是这个体量的含金量。

一汽丰田2025年智能电混双擎车型占比达47%，高端车型销量占比已达61%；广汽丰田混动车型占比首次突破50%，纯电车型铂智3X以7万辆成绩登顶合资新能源销冠。这不是靠低价走量堆出来的规模，是结构性质量更高的157.8万辆。

一汽丰田现有股权为中国一汽50%、丰田汽车45.77%、丰田中国4.23%。广汽买下的，正是中国一汽手里的这50%。

交易完成后，一汽丰田的中方股东由一汽换成广汽，与广汽丰田形成“广汽＋丰田”各持50%的双合资格局。一汽股份以出让一汽丰田股权的方式换取广汽集团上市公司股份，不涉及现金支付。

这就是南北丰田合并的底层逻辑。不是谁吃掉谁，而是当一个合资品牌能够在销量榜上站到第三的位置，它的议价能力、供应链话语权、渠道控制力，都将是另一个量级的事情。而这恰恰是当下合资车企最稀缺的东西——规模。

2025年，自主品牌乘用车市占率达到64.6%，合资品牌乘用车市占率已跌至35.4%，创下历史最低。

比亚迪和吉利正在用规模碾压一切。比亚迪348.5万辆的背后，是垂直整合的供应链、自研自产的电池电驱、覆盖全价格带的产品矩阵。吉利260.6万辆的背后，是极氪领克整合、浩瀚架构的规模化摊薄。这两家中国本土车企的共同逻辑是：用规模压低成本，用成本支撑价格，用价格换取更大的规模。

南北丰田各自为战的时候，一汽丰田80万辆、广汽丰田77万辆，单独看都不算小，但放在比亚迪和吉利面前，就变成了两个中等体量的玩家。

采购议价能力被分散，研发费用被分摊到两个体系，渠道资源在同一个品牌内部互相消耗，“南北丰田姊妹车在打价格战”，汽车流通方面人士这样告诉汽车公社。

合并之后，157.8万辆的体量意味着丰田在中国可以用一个声音和供应商谈价格，可以用一套研发体系摊薄技术成本，可以用一张渠道网络覆盖全国市场。

而这，恰恰是比亚迪和吉利最需要看到的。一个足够强大、足够有效率的对手，才能逼出更好的自己。

一汽广汽，南拳北腿

政策信号，是整合的前奏。

2025年3月，国务院国资委副主任苟坪明确表示将对整车央企进行战略性重组。同年12月，国资委主任张玉卓进一步部署，2026年要大力推进战略性、专业化重组整合和高质量并购。

一汽和广汽为什么能走到一起？答案在互补性，“南拳北腿”各擅所长。

一汽是国资委直管央企，总部在长春。它有红旗的品牌积淀，有完整的研发制造体系。

但一汽的短板也很明显：市场化产品的快速迭代能力不足，电动化技术的落地速度不够快。2025年一汽集团新能源汽车产量约44.6万辆，占比仅13.5%，其中合资品牌新能源产量更是只有6.1万辆。而同期国内新能源渗透率已超过60%。

广汽是广东省属国企，身处华南新能源汽车产业最密集的区域，在电动化、三电技术、C端市场理解上沉淀颇丰。但广汽也有自己的天花板：2026年上半年归母净利润亏损44.67亿元，品牌向上突破艰难。

一汽有品牌，广汽有技术。一汽有资源，广汽有市场。一汽需要更灵活的电动化技术落地路径，广汽需要更强的品牌背书和体系资源。奔腾需要技术注入，昊铂需要品牌赋能。如果双方的资源能够打通，很多问题不需要从零开始解决。

更值得注意的是交易模式本身。一汽获得广汽的股份，成为战略股东，可以更直接地接入广汽的市场化机制和电动化技术。让出丰田合资的50%股权，收拢资源聚焦自主。

红旗、奔腾正处攻坚期，对这家央企而言，聚焦度比合资规模更关键。

广汽获得一汽丰田50%股权，可以进一步整合丰田业务体系，减少内部竞争，提升经营效率。一汽丰田2025年净利润约42.34亿元，50%股权对应每年超过21亿元的利润份额，对上半年亏损44.67亿元的广汽来说，这是雪中送炭。

丰田的角色同样关键。南北丰田各自为政多年，渠道不通，卡罗拉与雷凌、荣放与威兰达这类姐妹车型重复投入、同台竞争。赛那和格瑞维亚同平台、同动力、瞄准同一批家庭用户，两家合资公司却要在终端互相压价。

渠道内耗、价格内耗、品牌内耗，最终伤害的是整个丰田体系在中国市场的定价能力和品牌溢价。整合之后，丰田在产品与渠道调配上的空间被彻底打开。

汽车公社了解到，南北丰田合并成立统一的销售公司，拟由丰田持股50%、一汽与广汽各持25%。丰田在中国一举拿下单一合资车企销量冠军头衔，同时消弭了南北丰田的内耗。

而南北丰田整合的深层前提，是丰田已经在中国完成了研发体系的统一。

2025年上海车展上，丰田中国总经理李晖正式推介了ONE R&D研发体制，将一汽丰田研发、广汽丰田研发、比亚迪丰田研发与丰田智能电动汽车研发中心整合为统一体系，核心决策权从日本总部移交中国。

与之配套的中国首席工程师RCE制度，把产品定义权交给更懂中国用户的本土工程师。研发整合了，产品定义权下放了，但生产基地、供应链体系、销售渠道仍然是两套班子。

南北丰田合并，本质上是用股权整合补上业务整合的最后一块拼图。

这套模式的核心是：一汽提供资源以及分利润的权利，广汽获得经营权，丰田负责产品和技术。经营权限、利润分配、技术共享分层设计，谁更懂经营，经营权就给谁；谁提供了资源，谁就在利润端保持连接。产权和经营权分开，各取所需。这个路径如果走通，后面等着跟进的，不止一家。

本田日产德系何去何从

丰田动了这一步棋，压力自然传导到了本田和日产；在系别维度，从日系传导到德系美系。

那么，本田日产与德系车，在中国的合资阵营整合，都有哪些优劣势？

2024年12月，本田与日产签署经营整合基本意向书，计划2025年6月达成最终协议，三菱也在考虑加入。如果合并成功，新公司将成为仅次于丰田和大众的全球第三大汽车集团。

但2025年2月13日，两家公司正式宣布终止合并谈判。核心分歧在于合并方式与主导权安排：本田提出将日产收购为子公司，日产谋求对等合并，双方无法弥合分歧。这意味着日本汽车界的最大整合宣告流产。

但门并没有彻底关上。2026年8月，本田与日产正式启动合作，就下一代软件定义汽车签署联合开发协议，对核心的多款电子控制单元、车载操作系统、中间件关键组件进行标准化开发。

从联姻到搭伙，合作的形态在变，但整合的逻辑没有变。

本田在中国的处境比丰田更紧迫。2025年，本田在华终端汽车累计销量64.53万辆，东风日产累计销量60.10万辆，均已跌出车企销量榜前十。

两家加在一起约124.6万辆，如果合并计算，大体能排到第七名左右。这个体量放在比亚迪和吉利面前仍然不够看，但至少能让本田和日产在中国市场重新获得一个可以和头部阵营对话的规模基础。

更关键的是，本田与日产在中国的合资体系高度重叠。东风本田和东风日产同属东风集团，CR-V和奇骏、雅阁和天籁、思域和轩逸，这些车型在过去二十年里互为对手。如果本田和日产在全球层面完成合并，东风系将同时拥有两个同属一个全球集团的合资品牌，整合的逻辑比丰田更顺理成章。

事实上，整合已有铺垫。2025年12月31日，东风本田发动机有限公司完成工商变更，更名为广汽本田发动机有限公司，广汽本田实现100%全资持股。

这桩收购案为一段横跨近三十年的历史遗留问题画上了句号，本田在华“一项目，两公司”的发动机业务格局终结。

不过，本田日产在本土合并的难度也显而易见。

南北丰田整合有一个天然前提：只有一层关系需要重构，而且丰田总部对中国市场的战略判断高度统一。

但本田和日产需要在中方和外方两层关系都重构，牵扯的利益主体比南北丰田多出一倍。这不是技术问题，是治理结构的难题。

德系是否跟进？大众目前是国内市场为数不多依然能够撑起南北两大合资体量的外资车企，而且还有大众安徽作为第三极。2026年大众汽车品牌在中国将推出13款全新新能源车，新产品将在三家合资公司投放。大众的策略是“做大增量”而非“合并存量”。

但南北大众2025年销量双双下滑——一汽-大众同比下滑4.8%，上汽大众同比下滑11.4%。南北整合的吸引力，和销量下滑的压力总是正相关。只是，一汽与上汽之间，很难像一汽广汽那样获得整合驱动力，因此南北丰田合并之后销量超越两个大众，狼堡也只能眼睁睁看着而难以立即糅合长春与上海。

今年3月，合资品牌市占率已萎缩至20.2%的历史新低，到2026年上半年，合资及外资品牌合计份额仅剩28.2%。合资车企已经告别简单的产品导入阶段，全面进入体系重构的深度转型周期。