过去二十年，中国企业级服务的增长逻辑非常朴素。

我们习惯了依靠两条腿走路，一条腿是廉价的工程师红利，让我们能以极低的成本开发功能复杂的软件；另一条腿是廉价的销售与实施红利，支撑起庞大的地面部队去填平市场的沟壑。

在很长一段时间里，这套线性增长模型行之有效，只要招更多的人，就能签更多的单，获得更高的增长。

然而，随着人口结构的变化和薪资水平的攀升，这两大红利正在迅速消退。

如今，维持一支千人规模的直销铁军，成本已高到让企业难以承受；而客户在被互联网深度教育后，对软件体验的挑剔程度也呈指数级上升，单纯靠堆人力做交付的模式，边际效益几近归零。

传统的 To B 商业模式正面临结构性失效，企业如果不能从根本上改变生产关系，继续依赖人海战术，增长将无从谈起。

正是这种压力，催生了商业物种的代际更替。

我们将目光投向中国 To B 发展史上的三个切片，试图厘清这场进化的脉络。

1.0 时代，以用友、广联达为代表的资源型企业，利用渠道和行业壁垒完成了早期的跑马圈地；

2.0 时代，以纷享销客、北森为代表的平台型企业，试图用资本的力量加速 SaaS 化的进程。

而在探讨 3.0 时代时，我们特意选取了 HeyGen 和 Manus 作为样本。

尽管 HeyGen 和 Manus 在法律实体和市场归属上呈现出全球化特征，但其核心团队与技术基因依然源自中国技术社区。我们认为，它们恰恰代表了中国 To B 创业者的最新进化方向，即跳出内卷的存量市场，利用中国极致的工程师效率去服务全球，并用 AI 彻底重构人力的交付逻辑。

三代企业的更迭是一场从辅助人到替代人的底层重构，谁能率先跑通这条新路径，谁就是下一个时代的定义者。

二十年前To B行业的黄金时代，那是一个充满尘土与汗水的年代，也是中国企业级服务最原始、却最有效的商业模型诞生的时刻。

01

陆军时代：一切为了管控

在云计算尚未普及、移动互联网连影子都看不到的 1.0 时代，中国 To B 市场是一片广袤而荒芜的处女地。

那时的企业老板并不关心所谓的赋能或员工体验，他们购买软件的动机非常简单，就是为了管控。为了管住钱（财务），为了管住料（进销存），为了管住人。

在这个需求下，诞生了以用友网络和广联达为代表的初代王者。他们用一种近乎军事化的组织方式，完成了中国市场的第一次圈地运动。

1.用友的“网”与广联达的“墙”

用友网络：把软件做成一种制度

回看90年代末到2000年初，用友从南到北横扫市场，根本是抓住了会计电算化普及这一巨大的非市场红利。

那时候的用友，卖的不仅是财务软件，也是一套标准的会计制度。对于当时刚刚脱离手工记账的中国企业来说，买了用友，就等于买了合规。

为了把这套标准推行下去，用友建立了一套令人叹为观止的分销体系。他们在全国各个省市设立分公司、办事处，发展了数以千计的渠道代理商。这是一支名副其实的“陆军部队”。

面对中国复杂的地理环境和参差不齐的企业信息化水平，用友采用人海战术，简单粗暴却极其有效。软件界面复杂？派实施顾问去现场；客户不会用？派培训讲师去驻场。

在那个工程师和销售人员工资只有几千块的年代，这种“重人肉服务”的模式不仅可行，而且利润丰厚。用友用无数基层员工的双脚，跑出了中国 ERP 的版图。

广联达：垂直领域的绝对统治

如果说用友是在广度上铺了一张网，广联达则是在深度上砌了一堵墙。

在建筑造价这个极其垂直的领域，广联达做了一件极具战略眼光的事，它将软件与国家工程造价标准深度绑定，甚至与造价员的职业资格认证挂钩。

对于建筑行业的从业者来说，广联达超越了工具角色，成为他们谋生的饭碗。如果不使用广联达，你甚至无法生成符合招投标要求的电子标书。

这种策略让广联达拥有了令所有 SaaS 公司羡慕的行业定价权。在 1.0 时代，它几乎没有竞争对手，因为它不仅占据了市场，还占据了规则的定义权。

2.劳动力红利下的堆人艺术

复盘这两家企业的成功，我们发现 1.0 时代的商业模型之所以成立，核心在于巧妙利用了当时的人力成本杠杆。

那个时代的赢家，无一例外都拥有极强的地面渗透能力。软件本身的代码质量固然重要，但更重要的是谁能把光盘送到县级市工业园老板的办公桌上。渠道网络的密度，直接决定了营收的规模。

在软件交付领域，出现了一种颇为有趣的价格倒挂现象：软件本身定价昂贵，而负责交付的人却相对廉价。一套企业管理软件的售价动辄高达数十万甚至上百万元，然而负责实施交付的顾问，月薪可能只有三千元左右。

这种巨大的价差，覆盖了重实施带来的高昂时间成本。企业可以用极其厚重的服务去弥补产品的易用性缺陷。只要能把项目交付掉，哪怕堆进去十个人月，这笔生意的利润依然是可观的。

3.红利消退，旧梦难温

今天，很多创业者依然试图模仿 1.0 时代的打法，试图建立庞大的地推团队，做重度定制化交付，却发现这条路走不通了。

原因在于环境彻底变了。

首先是获客成本（CAC）的飙升。如今要养活一支具备同等战斗力的销售铁军，成本是二十年前的十倍以上。昂贵的人力成本迅速吞噬了利润，卖得越多，亏得越多。

其次是客户心智的觉醒。被互联网教育过的新一代管理者和员工，不再愿意忍受那种反人性的复杂软件。他们拒绝为了管控而牺牲效率，他们要求软件像微信一样好用。

当客户不再为难用的软件买单，当实施人员的工资不再廉价，1.0 时代的陆军模式也就失去了赖以生存的土壤。那场依靠堆人获得的胜利，终究成为了历史。

02

空军时代：SaaS 的理想与现实

2015年前后，那是中国To B行业被资本与市场广泛关注的元年，也是梦想最炽热、泡沫最丰富的年代。

当大洋彼岸的 Salesforce 市值突破千亿美金，中国的创业者和投资人同时看到了一座灯塔。他们相信，只要把美国的 SaaS 模式复制到中国，用互联网的方式重做一遍企业软件，就能诞生下一个千亿巨头。

如果说 1.0 时代是靠双脚丈量市场的陆军，那么 2.0 时代则是靠美元基金和流量思维轰炸市场的空军。

这一代创业者大多是精英极客或互联网背景，他们厌恶笨重的本地部署，推崇云端订阅；厌恶酒桌文化，推崇产品驱动。他们试图用资本去换取时间，用标准化的产品去换取规模化的效率。

然而，这注定是一场理想与现实碰撞的苦涩探索。

1.突围与坚守

纷享销客：关于速度的实验

在 SaaS 圈的历史上，纷享销客早期的融资大战注定会被反复提及。

那是 2.0 时代最激进的一次尝试，他们试图用高举高打、烧钱补贴和铺天盖地的广告，这种 To C 互联网的打法来催熟慢热的 To B 市场。

当时的逻辑无懈可击，只要获客速度够快，只要连接的企业够多，就能形成网络效应，从而赢家通吃。

而企业决策是理性的，老板不会因为看了地铁广告就轻易更换核心管理系统。更致命的是，通过烧钱换来的中小客户，死亡率极高，续费率极低。

纷享销客的发展历程，堪称一部中国SaaS行业的避坑指南。

从最初定位连接型CRM，到后来转型为PaaS平台，纷享销客在实践中逐渐认识到，要想留住真正具备付费能力的中大客户，仅靠标准化的轻量级SaaS产品是远远不够的。必须把“轻”产品做“重”，借助PaaS平台的灵活性与扩展性，才能满足中国企业在实际运营中千差万别的个性化需求。

这是一次痛苦的蜕变，它证明了在中国，试图绕过定制化泥潭去追求纯粹的标准化增长，几乎是不可能的任务。

北森：用全家桶筑起护城河

与纷享销客的断臂求生不同，北森选择了一体化路径。

在 HR SaaS 领域，单一模块（比如只做招聘或只做考勤）的门槛很低，客户极其容易流失。

为了解决留存问题，北森硬是把 HR 领域从招聘、测评、人事管理到薪酬绩效的所有模块全部做了一遍，做成了一个庞大的全家桶。

这个策略成功了，北森成了中国 SaaS 第一股，建立了极高的竞争壁垒。但代价也是巨大的。

为了支撑这个庞大的一体化系统，北森需要维持一支规模惊人的研发团队和客户成功团队。这种把产品做重的战略，虽然守住了客户，但也极大地推高了交付成本。它让 SaaS 本应具备的轻盈高毛利特性，在中国变成了一门苦哈哈的重生意。

2.人效陷阱与错位的买单逻辑

站在今天回望 2.0 时代，我们不禁要问：为什么有了资本的加持，有了云技术的便利，中国依然没有长出自己的 Salesforce？

核心矛盾在于供需错位，即高昂的研发成本碰上了低廉的付费意愿。

2.0 时代的创业者，核心卖点是提高效率。他们告诉客户，用我的软件，你的员工能少填两张表，流程能快十分钟。

但在中国，大部分中小企业老板并不愿意为效率买单，他们只愿意为生意买单。如果你的软件能带来客流（比如早期的微盟、有赞），老板掏钱毫不手软；但如果仅仅是内部管理提效，付费意愿就会断崖式下跌。

这种错位导致 SaaS 企业不得不投入巨资研发产品，却只能收到微薄的订阅费。

更深层的危机在于增长模型的失效。

美股优秀的 SaaS 公司，随着规模扩大，边际成本会迅速降低。但在中国，SaaS 公司往往陷入了一个线性增长陷阱：

Neuters

为了做大 ARR（年度经常性收入），必须招更多的销售；

为了交付复杂的客户需求，必须招更多的实施；

为了防止客户流失，必须招更多的客户成功经理。

结果就是，营收涨了，人也涨了。你会发现，很多SaaS 公司的人均产值竟然长期徘徊在 40万~60 万人民币之间，这甚至不如一些传统的咨询公司或外包公司。

资本原本指望投出一家指数级增长的软件公司，最后发现投了一家劳动密集型的服务公司。这就是 2.0 时代最深的无奈，试图用资本换效率，最后却还是被人力成本拖住了后腿。

03

特种兵时代：AI 原生的降维打击

当 2.0 时代的 SaaS 创业者还在为续费率焦虑时，一个全新的物种出现了。

它们没有庞大的销售铁军，没有复杂的实施周期，甚至公司里连个像样的前台都没有。它们像一支精干的特种部队，利用 AI 对传统的重人力组织发动了一场降维打击。

1.从“卖铲子”到“卖结果”

在 3.0 时代，我们特意选取了 HeyGen 和 Manus 这两家具有代表性的新物种。尽管它们的市场在海外，但其背后的工程基因与中国技术社区紧密相连，它们代表了中国 To B 创业者在劳动力红利消失后的极致进化方向。

HeyGen的极致人效

我们选取 HeyGen 作为标杆，是因为它的极致人效。

如果用传统的 2.0 视角看，一家 To B 公司要做到 3500 万美元以上的 ARR，通常需要 300 名员工和一支庞大的销售团队。但 HeyGen 仅凭早期约 30 人的团队就跨过了这道门槛，人均产值突破了 100 万美元。这证明了 AI 原生企业不再需要堆人头，就可以实现指数级增长。

在商业逻辑上，它解决了一个 To B 领域的千古难题——非标服务的标准化。

传统商业视频制作是典型的重服务模式，高度依赖人工的编导、拍摄与剪辑。而HeyGen通过AI技术，将这一整套专业流程工程化并抽象为简单的API调用，从而将单次制作成本从数千元骤降至个位数。

它直接售卖高质量的视频成品，使企业无需再养一支视频团队。这种对传统生产链的技术性替代，创造了极强的客户付费意愿。

Manus的数字员工

如果说 HeyGen 还在做内容生成，那么 Manus 的成功则在于它定义了通用智能体的商业雏形。它的成功在于验证了一个可怕的猜想，即软件真的可以像人一样独立工作。

在 Manus 出现之前，即便是 GitHub Copilot 这样的神级产品，定位也只是副驾驶，需要程序员发出指令、检查代码。Copilot 依然是工具。

而 Manus 的定位是AI 程序员或数字员工。你给它一个模糊的需求，比如分析一支股票并写一份报告，它能像一个真实员工一样，自主拆解任务、搜索数据、编写代码、调试 Bug 并最终交付成果。

Manus 最大的成功在于它打开了 To B 行业的天花板。

传统的 SaaS 赚的是企业的 IT 预算，这个盘子通常只占企业营收的 3% 左右，非常卷；

Manus 赚的是企业的人力预算，这个盘子通常占企业营收的 30% 以上。

当一个软件不再按席位收费，按它能替代多少个初级分析师/程序员来定价时，它的商业价值就发生了指数级暴涨。Manus 向市场证明，To B 的终局不是卖更好的铲子，是提供不知疲倦的劳动力。

2.成功模型的重构

为什么说 3.0 是对 1.0 和 2.0 的降维打击？因为它们的商业底层公式变了。

To B 3.0时代的核心变量是“模型能力 + 场景 Know-how”。代码行数不再重要，销售话术也不再重要。唯一重要的是，你的模型够不够聪明，你对场景的理解是否足以让 AI 独立完成闭环。

HeyGen 懂视频生成的审美，Manus 懂全栈开发的工程逻辑。这种“技术+场景”的混合能力，成为了新的护城河。

3.0 企业最恐怖的地方是组织发生了突变，实现了彻底去中介化。

在 1.0 和 2.0 时代，为了把产品卖出去并用起来，企业需要构建庞大的中介层，售前解释价值，实施安装配置，客服培训用法。这些中介层占据了公司 60% 以上的人力成本。

而在 3.0 时代，产品直接出结果，价值一目了然，不需要解释；AI 自主执行，不需要培训。于是，那个臃肿的中介层消失了。

SaaS 行业喊了很多年的规模效应，在 2.0 时代基本上是伪命题，因为服务成本随规模线性增长。

但在 3.0 时代，这成为了现实。一个 30 人的 AI 团队，服务 300 个客户和服务 30 万个客户，其人力成本几乎没有变化，增加的只有算力成本。

这才是真正的互联网商业模式，这才是劳动力红利消失后的新王。

04

被AI重构的竞争法则

当我们把广联达、北森、HeyGen 这三代企业的底层数据拉通对比时，会发现价值交付、组织杠杆和商业模式都发生了根本性变化。

1.交付模式之变

在 To B 行业，有一个长期无法破解的魔咒，叫做“实施难，上线死”。

无论是 1.0 时代的 ERP，还是 2.0 时代的 CRM，本质上交付的都是流程。

软件厂商提供一套复杂的工具和空荡荡的界面，客户必须把自己的业务逻辑填进去，员工必须学习如何点击按钮、录入数据。

这种半成品交付带来了巨大的摩擦力。北森为了让客户用好系统，需要建立庞大的客户成功相关团队；广联达为了让造价员熟练操作，需要开设大量的培训班。用户的学习成本，就是软件公司的交付成本。

在 3.0 时代，这个逻辑被 AI 彻底颠覆，HeyGen 和 Manus 交付的不再是工具，而是结果。

客户不需要学习如何剪辑视频，也不需要学习如何编写 Python 脚本，他们只需要提出需求，AI 直接交付做好的视频文件或可运行的代码。

因此，困扰 To B 行业二十年的实施魔咒也就失效了，因为“结果”不需要培训，不需要通过复杂的 UI 交互来实现。这就直接抹平了软件上线最艰难的“最后一公里”，让产品的价值感知从延迟满足变成了即时满足。

2.杠杆之变

如果我们用一项核心财务指标“人均营收”来衡量三代企业的战斗力，会看到一幅令人心惊的画面。

1.0 & 2.0 阵营很像人力密集型的重工业。查阅公开财报数据，中国头部 SaaS 和软件企业的人均营收长期在低位徘徊。

北森控股（2023-2024财年） 营收约 8.55 亿元，员工数 1854 人（截至2024年3月31日），人均营收约为46万人民币。

广联达（2023年）尽管拥有极强的垄断地位，其人均营收也仅在71万人民币上下。

数据引用说明：为什么不用两家公司2024年的数据？因为对于行业来说，2024 年的数据存在一定的失真。

那年很多传统 SaaS 厂商为了生存进行了大幅裁员，导致分母人为变小，人效数据看似回升，但这本质上是财务止损而非模式进化。

相比之下，2023 年的数据最能代表旧模式在正常扩张逻辑下的真实天花板，也就是那道怎么也冲不过去的物理极限。我们用这个最扎实的旧基准，去对比 AI 带来的指数级增长，由此得出的代际差距才最严谨，也最能说明问题。

可见，旧时代的增长严格依赖人数堆叠，要多赚 100 万，就得多招 2 个销售和 1 个实施。

再看 AI 原生企业的数据，量级完全不同。

根据公开披露信息推算，HeyGen在 ARR 达到 3500 万美元时，团队规模仅约 35 人，人均营收高达100 万美元（约 720 万人民币）。

Midjourney则是一个更为极端的案例。仅凭 11 人的全职团队，创造了超过 2 亿美元的营收，人均营收突破1800 万美元。

从 40 万人民币到 100 万美元，这是 15 倍到 20 倍的效率断层。3.0 企业的核心竞争力发生了质变，不再依靠规模优势，依靠人才密度。

这也解释了为什么新一代创业者不再迷信融资扩招，因为在 AI 杠杆下，增加平庸的人手不仅不会带来增长，反而会稀释效能比。

3.商业天花板之变

2.0 模式赚的是IT 预算的“租金”。纷享销客和北森与其他厂商争夺的是企业的IT 信息化预算。

在全球范围内，一家企业的 IT 投入通常只占其总营收的 3%~5%。这是一个拥挤且天花板极低的市场。为了这 3% 的预算，无数 SaaS 厂商杀得头破血流，导致软件订阅费越压越低，甚至陷入价格战。

3.0 模式赚的是人力预算的“工资”。Manus 和 AI Agent 瞄准的，是企业的人力成本预算。

对于任何一家现代服务型企业，人力成本（工资+社保+福利）通常占总营收的 30%~50%。

当软件开始替代人，它的定价逻辑就变了。

如果一个 AI Agent 能替代一个月薪 2 万的初级程序员，企业愿意为它支付多少钱？哪怕定价 5000 元/月，对企业来说是巨额节省，对软件厂商来说则是高价值订阅。

从“收租金”式的软件销售，迈向“领工资”式的持续性服务，他们切入了全球规模最大的市场——劳动力价值市场，这正是 3.0 时代创业者带来的根本改变。他们将原有的潜在市场规模一举扩大了十倍，而这也正是资本市场愿意给予 AI 应用极高估值的底层逻辑。

05

结语

未来的中国 To B 市场，将呈现极致的哑铃型结构。

一端是像广联达那样的旧王。他们掌握着不可复制的行业定价权、政策绑定能力和深厚的渠道壁垒。无论技术如何变迁，这种极高的行业护城河依然能让他们安稳生存。

另一端是像HeyGen那样的新贵。他们掌握着极致的技术效能，用几十人的团队撬动全球市场，用 AI 彻底重构成本结构。

而处于中间地带的企业最危险。那些既没有垄断性行业资源，又还在依赖堆人头、卖工时来维持增长的平庸 SaaS 公司，将面临至暗时刻。他们在成本上拼不过 AI，在壁垒上拼不过旧王，注定会在这一轮代际重构中被挤压出局。

二十年来，中国创业者一直有一个执念，要做中国的 Salesforce。但在 3.0 时代，这个执念该放下了。中国市场的土壤和 AI 时代的特性，决定了我们不需要一个大而全的千亿级平台。

牛透社预测，中国 To B 的未来，将诞生成千上万个小而美的Manus。它们不需要统治所有领域，只需要在一个极窄的缝隙里，做成一个能解决具体问题的超级工具。

所以我们认为，创业者现在的核心任务，是去寻找那个AI 可以完全替代人工的缝隙，然后像钉子一样扎进去。真正的新王，是那些能用 AI 杠杆，重做传统行业的超级个体。

他们既具备广联达式的行业洞察（Know-how），又掌握了 HeyGen 式的技术效能（AI Native）。谁能率先完成这两者的融合，谁就是下一个十年的新王。